篇一:《同学帮助我的一件事作文》
同学帮助我的一件事作文
有一天，我的同学就帮助了我。
那时一个星期一的下午的体育课上。烈日当空，因为我们都很喜欢上体育课，所以我们在体育课上的表现还是很不错的。体育老师宓老师看我们站队站得还挺快，就只让我们跑两圈的步，因为操场很大，一圈足有200米，所以我们跑完一圈的时候，有些筋疲力尽了，我的脚步也不知不觉的慢了下来，就在还剩下半圈的时候，不知是什么该死的东西拌了我一下，哎呀！我来了个狗吃屎。膝盖擦破了一层皮，手也擦破了。当时因为疼痛和有些男生还在嘲笑我，我真是气不打一处来，气急而泣。这时，我们班的金施琪和几个女同学急忙跑过来，把我扶起来，问：“你没有事吧！哪疼，我们给你揉揉！”我指了指膝盖，她们便用手轻轻地给我揉，虽然还是疼，但我尽量把眼泪克制住。接着，她们用清水把我的伤口洗干净，最后把我送进教室，给我讲笑话听，后来我破涕为喜。我感到一股暖流流进我的心里。 同学帮助我的一件事作文
当我们帮助别人时，别人的心里会感到温暖，而别人帮助我们时，我们的心中也同样会感到安慰。
我曾经就遇到过一次被别人帮助过的事情。
那是一个星期三的早晨，来到学校，我打开书包，突然发现我没有带文具盒，心里一下子慌了起来：没有笔、没有学习文具，让我怎么学习，怎么写字啊！
这时，第一节课的上课铃响了，语文老师走进了教室，让我们写复习本，全班同学全都低头写复习本了，唯独我，在那里傻傻地看着复习本，一个字也写不了。我正在发愁，旁边的王新华问我：“你为什么不写啊？”我告诉她我没有带文具盒。王新华热情地对我说：“用我的吧！”说着，从文具盒里拿出了一支蓝水笔：“给你，快写吧！”我道了谢，赶快写了起来。可是，这节课下了，还有数学课和英语课怎么办呢？我还在发愁。
当我周围的同学知道了我没带文具盒时，人人都伸出了友爱之手，打开自己的文具盒，这个借我一支铅笔，那个又借我一块橡皮。看着她们那一张张热情的笑脸还有那一双双援助之手，阵阵暖流温暖着我的心灵，有如一束阳光照进了我的心田。
这虽然只是一件小事，但却让我从中深深体会到接受别人的帮助心里会有多么的温暖。 也许，在你看来微不足道的一点帮助，就会给对方带来雪中送炭般的温暖。帮助与被帮助同样会得到快乐。
温暖的电话号码
在我的电话本里，记着一个电话号码，它既不是亲人的，也不是同学的，而是一位热心的陌生人的号码，每当我看到它时，就想起了发生在我与她之间的故事.
记得在星期四上午放学的时候，我同往常一样，骑着自行车与同学一起回家，路上我们有说有笑，刚骑到十字路口的时候，我的自行车猛的摇摆，车身忽然往下倾斜，还好当时我反应及时：脚踮地，逃脱了这场危险。随之而来的是车头与车身分开了。同学看见了，都吓坏了，他们连忙下了车，帮助我将自行车抬到了路边，我们站在路边，想着办法，可大家都没有带手机。我望了望四周，也没找到电话亭，急得像热锅上的蚂蚁，不知如何是好。 时间一分一秒的过去了，我和同学一直想不出什么好主意，只能呆呆的站在路边，街上的行人投来异样的目光。忽然，一个身影出现在我面前，是一位年过半百的奶奶，两鬓已斑白，脸上浮出慈爱的微笑；她穿着一件红白镶间的运动衣，看不出一丝皱痕。她看了看躺在路边支离破碎的自行车，从口袋里掏出手机，向我递过来，说：“小朋友，需要手机吧，来，我借你。” 我睁大了眼，想不到在我最无助的时候，居然能得到陌生人的帮助，在她递给我手机的那一瞬间，她的手温暖我的手心，我拿着有好心奶奶体温的手机，赶紧给家里的父母拨电话。很快，我与家人取得联系。
打完电话，我把手机还给奶奶，来不及说声谢谢，那位奶奶就走了。
望着她离去的身影，我想：谁说现代人情冷漠，好心的人时时在身边，只要有爱心，这个社会就会更美好,更和谐。
回到家中，我来到电话前，记下这个“陌生”而又温暖的电话号码。
篇二:《我帮助同学的一件事》
我帮助同学的一件事{同一件事不同员工来考察你帮我联系一下}.
作者姓名：王宇
达茂旗石宝小学
三年级（1）班
辅导老师：温孝义
2013年3月22日
我帮助同学的一件事
有一天，我出去玩，看见两个小女孩为了一支钢笔而吵了起来。我就过去问：“你们为了一支钢笔的事吵了起来？”后来她们低下头来，脸红了，哭了起来，我说你们别伤心了，她们又在次和好。虽然她们脸上还有泪水，心里是甜蜜的，她们一溜烟跑回学校了。
放学回家后，告诉妈妈我今天做的好事，我的妈妈听了，高兴的说：“以后还要做许多好事。”爸爸下班回来了，我立刻帮爸爸把拖鞋换上。给爸爸倒了一杯茶，爸爸和我坐下来，爸爸问我：“今天怎么这么听话呀？”我说：“今天我做了一件好事，特别开心，所以我以后一定要多做好事。向雷锋那样助人为乐，永不言败，所以我要做个小雷锋！”爸爸听了高兴的笑了。 我说：“爸爸妈妈，我以后，天天做好事，有时间我帮同学同学打扫卫生、帮老师收作业„„他们都很感谢我。
篇三:《管理故事：给员工一个发挥的空间》
管理故事：给员工一个发挥的空间
--明阳天下拓展培训
一位著名企业家在做报告。当听众咨询他最成功的做法时，他拿起粉笔在黑板上画了一个圈，只是并没有画圆满，留下一个缺口。他反问道：“这是什么？”“零”、“圈”、“未完成的事业”、“成功”，台下的听众七嘴八舌地答道。他对这些回答未置可否：“其实，这只是一个未画完整的句号。你们问我为什么会取得辉煌的业绩，道理很简单：我不会把事情做得很圆满，就像画个句号，一定要留个缺口，让我的下属去填满它。”
[分析]事必躬亲，是对员工智慧的扼杀，往往事与愿违。长此以往，员工容易形成惰性，责任心大大降低，把责任全推给烘焙管理者。情况严重者，会导致员工产生腻烦心理，即便工作出现错误也不情愿向烘焙管理者提出。何况人无完人，个人的智慧毕竟是有限而且片面的。为员工画好蓝图，给员工留下空间，发挥他们的智慧，他们会画的更好。多让员工参与公司的决策事务，是对他们的肯定，也是满足员工自我价值实现的精神需要。赋予员工更多的责任和权利，他们会取得让你意想不到成果！
篇四:《海底捞考察实录》
感 动 每 一 位 员 工
作者：邹金宏
——海底捞服务考察记实
什么样的投资，才能拥有好的心态？什么样的心态，才能拥有好的文化？什么样的文化，才能拥有好的团队？什么样的团队，才能拥有好的业绩？
想成为优秀的管理者吗？想成为卓有影响力的领导者吗？想成为业内常青树吗？想拥有高薪吗？想回家时，给父母买上两件好的衣服吗？想让自已穿上宝姿吗？
赶快学习海底捞吧，马上行动吧，别人做的是对的！可以不为工作，但一定要为你的以后！ 海底捞不是我们的竞争对手，而是我们学习服务文化的榜样。{同一件事不同员工来考察你帮我联系一下}.
社会生产的主体是企业。如果一个企业一方面能够提高生产效率，从而推动整个社会提高劳动生产率，另一方面能够提高企业员工待遇以及素质，从而改变员工的命运——那么我们要说：这个企业、这个企业的企业家、这个企业的经理人，为社会作出了极大的贡献。如果这个标准成立的话，我觉得海底捞为社会做出了很大贡献。
在海底捞，我看到的很多现象让我惊奇，因为这些东西是只有在书本上才能读到的关于成功企业的传奇故事。店长开例会，说总公司正在为忠诚员工修建养老公寓，几分钟之内就让每位员工都受到鼓舞，就像松下幸之助在做“250年计划”的演讲。只要到了上班时间，所有员工都不会停下来休息——安检员（职责相当于电工）在上客高峰期端盘子传菜；传菜员传出去一趟菜以后总是捎回一筐脏盘子；收市之前的上客低谷期，传菜员、服务员、保安都到洗碗间洗碗、擦盘子——这种效率只有在麦当劳有过；店长以及大堂经理、后堂经理总是出现在最繁忙的地方，干起活来比很多熟练员工还麻利。很多时候我都感叹：这是一个什么企业啊，他们在简直是在创造奇迹！而最让我惊奇甚至不解的是：在经过长时间、高强度的工作以后，员工还能保持心情愉快，甚至面带笑容。
经过入职培训以及一段时间的店内实习以后，我也切身体会到了这种工作带来的愉快。海底捞员工之所以做得好，是因为用心在做；之所以不累，是因为对工作有激情。而之所以用心，之所以有激情，则是因为自己受到了感动。被同事的感动，被火热的工作环境感动——而最重要的是被企业所感动，被领导所感动。
一、 为什么要感动员工？
我之所以用“感动每一位员工”来做标题，有两个原因。第一是因为我个人在海底捞实习的每一天都被店里的领导、同事们感动。我用“感动”一词并不夸张，和我一起分配到牡丹园店的其余5名新员工也同样每天都被感动。正是因为被感动，所以每一个人都积极主动的在工作。第二，我以为，“感动员工”应该是对所有管理人员的基本要求。一名管理人员一天感动10名顾客，还不如一天感动5名员工，因为受到感动的五名员工绝对不止感动10名顾客。只有要求管理人员感动员工，才能与要求一线服务人员“感动顾客”在逻辑上保持一致。 服务质量问题并不在服务本身：服务流程可以制定得无限完美，服务标准可以要求得无限严格——但是我们能做到些什么？服务问题本质上是对服务人员的激励问题。亲情服务不是靠高标准要求出来的，也不是上级能够培训出来的，而是传递的——将别人对自己的亲情传递给顾客，将自己受到的感动传递给顾客，这才是亲情服务。要传递就要有来源，谁来给员工亲情？谁来感动员工？我们不能把感动的来源寄托在别人身上，只有我们自己努力，让我们的企业、让企业所有的管理者来感动每一名员工。
其实，我觉得“为什么要感动员工”这个问题太简单了——就跟我们为什么要求员工感动顾客一样简单，问这个本身就有一点冒傻气，所以我不打算在这个问题上再说太多。
二、 如何感动员工？
我们用什么感动员工？在一次谈话中，贾总曾经对包头海鲜店的领导说：“一定要关心每一
位员工。你可以不用他，但是不能不爱他，不能不关心他。”我当时听到以后就很受感动。并且我觉得，这句话说出了感动员工的真正方法：关爱是感动之源，只有付出我们的关爱，员工才能被感动。如何关爱呢？我们可以看一看海底捞是怎么做的。
1． 新员工入职培训
我一定要把入职培训放到第一个说，因为入职培训实在太重要了，每一个新员工都在入职培训中得到很多东西。
首先，他们得到了系统内最优秀培训师的指导。海底捞每家店都不直接招聘人员，而是由片区人事部负责统一招聘，集中培训。所以可以在系统内挑选一名最优秀的培训人员做培训工作。培训师在第一天开始培训之前就告知每个人她的电话号码，并表示以后有困难可以随时给她打电话。这也是海底捞的所有管理者的共同方式，新员工到店以后店长、大堂经理、后堂经理都会给手机号码，都会让员工在困难的时候给她（他）打电话。{同一件事不同员工来考察你帮我联系一下}.
其次，他们融入了一个小集体。这个小集体只有十几个人或者二十几个人，这就比一开始就要到店里与一两百人相处容易多了。每一期培训的新员工都会自动结成一个群体，有了这个小群体，再融入大群体就相对容易一些。在培训结束到店实习后，店里也是安排同一批新员工一起吃饭，一起开小会，也有利于这种小集体的形成。这种小集体也没有形成“派别”的危险，因为几名新员工实在不可能形成什么“实力”。但是这种小集体却能迅速消除孤独感，使新员工尽快进入工作角色，融入大集体。
再次，使新员工投入工作有个缓冲阶段。海底捞的工作时间是相当长的，工作强度也很大，新员工一来就工作可能会受不了。在培训期间，每天只上6个小时的课，内容也很简单，吃得不错，住宿环境也不差。这对很多农村来的新员工来说，就跟度假似的。在这里需要了解一些制度、业务流程，并做好吃苦的心理准备。
最后，新员工接受入职培训以后底气更足。其实培训的内容并不是很重要，重要的是经过了脱岗的培训，重要的是有没有培训给员工的心理暗示很不一样——海底捞的培训至少可以给新员工两种心理暗示。第一，我们经过培训，我们是“正规军”，不是临时拉起来的“雇佣军”，更不是“游兵散勇”。第二，我们在学习，海底捞让我们学习，给我们学习机会。有这两种心理暗示，以后工作肯定会更加有底气。
从企业的角度来讲，集中培训相比分散培训而言，也是投入成本较小的一种方式，而且更有利于企业统一标准。
集中进行入职培训的好处远不止于此，甚至可以说每一个新员工以后的工作都会受到入职培训的深刻影响。公司已经准备在2007年做这个工作，我觉得这是一个很好的事情，应该会取得相当的成果。
2． 新员工所受到的礼遇
新员工到店后的待遇，我只能用“礼遇”一个词来概括，而不能用其他词。因为店里从店长到每一个普通员工，都是在“接待”新员工，并且这种“接待”不能不说是“隆重”。 首先，店里所有领导都要轮流接待新员工。培训师考核新员工合格以后，分配到各店，都是首先由店长亲自接待。新员工进点以后认识的第一个人是店长。然后店长会告诉新员工一些重要的注意事项，然后带着新员工吃饭，还要开一个沟通会。沟通会就是店长自我介绍，然后列举若干榜样，激励新员工好好干。店长之后，大堂经理、后堂经理，以及实习店长、实习经理（有的店有，有的店没有）会轮流接待新员工。程序都差不多，都会介绍自己，留下自己的手机号码，让新员工有困难了跟他们说。然后经理会把新员工交到各自的部门领班那里，交待领班要怎样怎样。领导都这样接待新员工，其他人焉能不热情？
其次，新员工提前下班，单独吃饭。店领导的这些接待大多是在晚饭的时候进行的，新员工的晚饭是由接待经理亲自安排，然后提前下班吃的。新员工的下班时间一般是和下早班的人
一致，要比正常上班早一、两个小时。接待经理会亲自通知新员工下班，并且亲自搬桌子、凳子，亲自摆碗筷，亲自给新员工打饭。新员工吃晚饭也不是和大家一起，而是单独的桌椅，就只有几个新员工在一起。培训一批人分配到店大概是8天，新员工的这种待遇大概会持续4、5天至一周。因此，接待新员工并给予优待是店长及经理们的常规工作。
再次，师父的认真指导。在海底捞，带徒弟是一件很光荣的事情，只有优秀员工才能带徒弟。并且，指定师父是在例会上进行，全部员工都看在眼里、记在心里。在例会上店长为新员工“征师父”的时候，响应很是热烈。每个师父都会拉着徒弟的手坐到自己身边，大家都会报以热烈的掌声。店长也会很郑重的告诉师父们，要在业务和生活上关心徒弟，徒弟的发展就是他们的发展，徒弟没有进步就是他们的失职。经理给新员工沟通的时候也会问新员工师父对他们好不好，随时了解情况。所有这些，都让师父们不敢怠慢，不能怠慢。我的师父还在第二天晚上带着我和另外两名他带出来的徒弟聚餐。
然后，对新员工有跟踪调查。调查的对象是新员工，但内容却是针对其他人。比如店长有没有在第一时间接待，经理们有没有安排好生活，领班有没有讲解店里的情况，师父有没有认真带你。还有吃得习惯不习惯，住的舒不舒服之类。这些调查也是地区人事部做的，有时候就是培训师在做，所以也可以算是回访。
新员工这几天受到的这些“礼遇”，至少可以激励他们充满激情的工作一个月。而一个月以后就习惯了，就融入这个团体了。
3． 领导时刻都在每一个员工身边
海底捞的店长、经理在店里都有很高的个人威望。主要原因并不是他们的职位，而是所有员工都会有这样一种概念：如果我需要帮助，店长和经理一定是最可靠的人——不管是生活上的事情还是工作上的事情，只要我开口，他们就会帮我，甚至不用我开口，他们也能知道并做到。店长和经理们都不会呆在办公室，绝大部分时间都是在工作第一线，哪里最忙、哪里最需要人手，他们就在哪里出现。一是指挥员工之间相互协作，二是随时帮助需要帮助的员工。员工会喊：“林姐（海底捞牡丹园店店长，虽然不到20岁，但上上下下都这么称呼她）！帮我把单子带到后厨一下。谢谢！”也会喊：“林姐！我这桌客人要点菜，帮我给那桌客人加一下豆浆。谢谢！”
一个普通员工，他需要什么样的上级？一定是一个能够随时帮助自己的上级，而不是经常坐在办公室、甚至都不在店里的上级；一定是一个能够随时鼓励自己的上级，而不是一个经常批评自己的上级；一定是一个能够用实际行动告诉自己哪儿做得不对的上级，而不是一个只用嘴说自己错了的上级；一定是一个对业务比自己还熟练的上级，而不是一个不能动手的上级。所以，在海底捞做一名普通员工比在西贝做普通员工容易，因为普通员工主要受到激励；而在海底捞做一名管理者要比在西贝做管理者难，因为管理者不仅需要熟练掌握所有业务，更主要的是要关心员工。他们甚至需要是优秀的演说家，所到之处要能够提高员工的士气。 海地捞每家店的办公室都很小，只有财务人员才在办公室，才坐在椅子上工作。店长、经理们在上班时间和普通员工一样，是不会坐的，也不会时不时就往办公室跑。再加上他们还要考核员工，安排员工生活等一些事情，海地捞的店长、经理们在体力上就要比普通员工辛苦得多。但是没有人露出疲倦的样子，即使眼睛里充满血丝，也会闪烁光芒，被看到的人会感受到赞赏与鼓励，很受振奋。
但是，人毕竟都不是铁打的，海地捞的店长、经理们这么玩命的工作，如果没有人激励他们，他们也撑不住。员工的激励来自店长、经理，而店长、经理的激励来自他们的前任、上级，还有他们的创始人张勇董事长。海底捞牡丹园店实习店长跟我说，她的师父、她以前的店长、北京片区总经理袁哥，还有张勇张大哥，他们那些人才是真正知道怎么关心人，她自己比起他们来差得远了。当然，只有精神的鼓励是不够，海地捞为店长、经理们提供了让他们感到惊讶的待遇，并且描绘了美好的前景，每个人都还能得到提升。这个问题我会在第三部分详{同一件事不同员工来考察你帮我联系一下}.
谈。
4． 协作比分工更重要
海底捞不同部门员工的上班时间都是一致的，只分早班、正常班、晚班。同一班次所有人都一起上班，一起下班。那么肯定会有人有时工作量太小而有时工作量又太大。于是，调派清闲的人去忙的部门帮忙就是领班和经理们的重要日常工作之一。他们总结出了从不同部门调派人手的规律，比如早饭之后调派洗碗间阿姨们到上菜房帮忙摘菜、洗菜，十一点半以后调回；随即调派几名传菜员到上菜房帮忙配菜，一点左右调回，并且调出几名上菜师傅出来帮忙传菜；两点钟则会调派很多不忙的人到洗碗间洗碗、擦盘子。
往往在同一个区域服务的会是很多不同部门的人。比如送锅底的是配料房的人，给客人进行桌上服务、发毛巾的是服务组的人，收台、撤餐具、加豆浆的是传菜组的人，拖地的是保洁组的人，传菜过来的很可能是上菜房的人。由于入职培训是全面的培训，进店以后也会轮岗，年轻人一般都会所有的前、后堂程序，而年长一些的人也差不多会后堂大多数程序，所以协作起来一点都不困难，也不会出现责任不明确的问题。
对传菜员有一个很基本的要求，就是来回不能空手。其实这也是对每一个人的要求。店长如果从前堂到后堂去，也不会空手跑，而是会带上一个撤下来的锅底，或者捎回去几张服务员来不及下的菜单。撤台一项工作，牡丹园店105张桌子，只有4个专职撤台人员。因为收餐具、送餐具这些工作大家顺便就帮着做了，他们基本上只需要擦桌子。我传菜的时候，发现有时很难做到回去不空手，因为有时候实在没什么可带回去的，能带的都已经被大家带回去了。“来回不空手”这个要求太厉害了，极大的提高了效率，节约了成本。
分工是提高效率的好事，但是如果规定每个人只作自己的事而不顾其他就太僵化。因为由于工作性质差别，每个部门最忙的时段不一致，帮助别人并有别人的帮忙能够将劳动量均匀分摊下来，而大家相互帮忙也是一件让人感到快乐的事情。接受别人的帮忙以后，被帮助的人绝对不会吝啬多说一声“谢谢”，而距离就会在不知不觉中被拉近。
海底捞设计这种相互协作的制度，就是创造一种人人相互关爱的环境。我认为他们做的很好。这也是我把协作放到关心员工这一部分来写的原因。
5． 崇高的工会组织
海底捞的“工会”不同于国家的正式工会机构，而是一个所有骨干、核心、忠诚员工的组织。我在海底捞劲松店和牡丹园店一共只见到过3位工会会员，一位是劲松店的大堂经理，一位是牡丹园店的实习店长，还有一位是牡丹园店的标兵。都是老员工，工作年限分别是8年、6年半、3年半。所以这个工会组织有些奇怪，类似于国家的中国共产党组织。当然，组织性以及严密性目前还不是很强。
工会的加入条件相当严格，最关键的一条是要宣誓终身在海底捞工作，直到退休，即使海底捞垮了也不离开。而张勇也在工会宗旨中承诺，即使公司垮了，他也不会丢下工会会员不管。我向三位工会会员问起工会时，她们都一脸崇高，说她们是自愿为海底捞工作终身，所以能够有工会胸牌。佩戴工会胸牌绝对是相当有荣誉的事情，因为我注意到工会会员都不佩戴显示他们职务和级别的工牌，而只带工会胸牌。就是说，在他们看来，工会会员胸牌比店长的胸牌还有有价值。所以成为工会会员的人都有一种自豪感。
工会的人并没有多出一些待遇来，但是要承担更多的义务。最重要的是要提携普通员工，用自己的行为感召同事。有这样一些榜样在身边，员工确实能够感受到进步的动力。因此我才说海底捞的工会“崇高”，并且将其列为关心员工的一个方面。
篇五:《6.某工厂将甲、乙等五名新招聘员工分配到三个不同的车间,每个车间至少分》
一、整体解读
试卷紧扣教材和考试说明，从考生熟悉的基础知识入手，多角度、多层次地考查了学生的数学理性思维能力及对数学本质的理解能力，立足基础，先易后难，难易适中，强调应用，不偏不怪，达到了“考基础、考能力、考素质”的目标。试卷所涉及的知识内容都在考试大纲的范围内，几乎覆盖了高中所学知识的全部重要内容，体现了“重点知识重点考查”的原则。
1．回归教材，注重基础
试卷遵循了考查基础知识为主体的原则，尤其是考试说明中的大部分知识点均有涉及，其中应用题与抗战胜利70周年为背景，把爱国主义教育渗透到试题当中，使学生感受到了数学的育才价值，所有这些题目的设计都回归教材和中学教学实际，操作性强。
2．适当设置题目难度与区分度
选择题第12题和填空题第16题以及解答题的第21题，都是综合性问题，难度较大，学生不仅要有较强的分析问题和解决问题的能力，以及扎实深厚的数学基本功，而且还要掌握必须的数学思想与方法，否则在有限的时间内，很难完成。
3．布局合理，考查全面，着重数学方法和数学思想的考察
在选择题，填空题，解答题和三选一问题中，试卷均对高中数学中的重点内容进行了反复考查。包括函数，三角函数，数列、立体几何、概率统计、解析几何、导数等几大版块问题。这些问题都是以知识为载体，立意于能力，让数学思想方法和数学思维方式贯穿于整个试题的解答过程之中。
篇六:《做一个可托大事的员工》
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篇七:《做一个对企业对事业有感情的员工》
做一个对企业对事业有感情的员工{同一件事不同员工来考察你帮我联系一下}.
以职业化、组织化作为特征的当今社会，企业选择员工更多的是从合适的当中选择优秀的，而不是从优秀的当中选择合适的。组织的发展壮大更依赖于组织内部各个团队的协调一致，依赖制度和文化的推动力而并不仅仅是依靠个人英雄主义的单打独斗。个体能力再突出，但如果品质不好、对企业对事业没有感情，也不适合企业发展的需要，如同一个运动员，虽然他能力很强比其他人跑的都快，但是如果方向跑反了，跑的越快就会距离目的地越远。就像德鲁克所言：我们不仅自己要成为具有超群技艺的工匠，更重要的是能够和其他工匠配合，为提高整座大楼的建造品质起到正面的作用。在工作当中，我也遇到过拿着其他竞争机构学员名单联系方式来“投诚”应聘的员工，面对这些人，我是非常的鄙视，典型的有奶就是娘，没奶就吃娘的嘴脸，任何有道德底线的企业都会对这类人嗤之以鼻。
因此，组织选择员工一定是从“品质、感情、能力”——三个有优先次序的纬度来挑选核心员工的。品质最重要，所有组织都会说做事先做人，我们这里不赘述，大家感兴趣我们再多说说。排在品质之后的，我个人认为还不是能力，而是感情：对我们服务的企业、对我们从事的事业有一份执著的热爱，只有具备这两方面感情的员工才能成为企业愿意用心培养的核心人才。其中道理有两方面：
一、对企业对事业有深刻感情的员工，即使个人能力普通也会做
到其他员工做不到的事情。阿基波特的故事可能我们都知道。美国标准石油公司曾经有一位小职员叫阿基波特。因为他貌不惊人，各方面都很普通，同事们经常忽视他。但阿基波特有一个好习惯，而且是几年如一日：无论是在出差还是在自己休假的时候，只要有签名的机会阿基波特总是在自己签名的下方，写上“每桶4美元的标准石油”字样。大家都觉得他很奇怪，因此被同事嘲笑叫做“每桶4美元”，而他的真名倒没人叫了。公司董事长洛克菲勒知道这件事后非常震撼：“竟有员工如此努力宣扬公司的声誉，竟然有员工对企业这么有感情。我要见见他。”于是邀请阿基波特共进晚餐。后来洛克菲勒卸任，阿基波特成了标准石油公司第二任董事长。更为重要的一点是：他成为了标准石油公司历史上贡献最大的一任董事长。一个平凡的人，只是拥有一种对企业执著的热爱，他就能坚持了别人坚持不了的事情，他就做到了别人做不到的事情，他就能取得很多能力超群的人所企及不了的高度。
二、对企业对事业有深刻感情的员工，才会对企业有归属感，才会获得企业更多的培养和提升的机会。企业选择员工就像选女朋友一样，虽然你是一个德艺双馨、色艺双绝的好女孩，我很喜欢，但是我发现你对我并没有感情，并不爱我，那我也不会和你结婚，即使我们能暂时在一起，也只能是各有所需而已，不可能彼此托付终身。这就像企业和员工之间的关系一样，我不知道你为什么对企业并不认同并不热爱还要留在企业中工作，是为了暂时糊口还是拿企业当作未来的
跳板？这样的心态注定我们不会长久，因为我知道，当有一天我遭遇落魄的时候，你一定会离我而去。《战国策》中早就告诉我们：“以财交者，财尽而交绝；以色交者，华落而爱渝。”当企业遇到经营困难，正需要所有同仁共渡难关的时候，对企业对事业没有感情的员工一定会最先离开。
一个只是把工作当作糊口工具的员工，是不会有动力把自己的工作做到极致的，也就会在平凡的工作中甘于平凡，最终变得平庸。一个对企业对事业没有深刻感情的员工，每天都是朝九晚五，踩着铃声上班下班，当企业需要他奉献的时候，当团队需要他暂时牺牲一下个人利益的时候，他就会怨声载道，是不会和企业同甘共苦同呼吸共命运的，这样的员工企业怎么会放心把他当作骨干员工进行培养？这样的员工，企业只能把他当作阶段性的人才，而永远不会是未来挑起企业发展大梁的重点培养对象。在很多机构中，我们也经常听到一些同事会抱怨在企业当中没有归属感。其实，归属感是要我们个人先向企业投入感情，企业才会给你归属感的。拥有一百人以下员工的企业，我们可以用情感去管理，但一百人以上的企业我们只能靠制度和文化去推动，企业是很难有精力和条件去对每一个员工给予每天的关心和照料的，但企业一定会对那些在工作当中显示了对企业对事业有深切感情的员工予以时时特别的关注和栽培，因为他们一定是所有企业未来发展的源泉。
对一个企业热爱，你会不停的去宣传企业的荣誉，而从不会去抱怨，没有人要求你那么做，也不是为了做给谁看，只是一种由心而生的责任；对一项事业忠诚，你会克服很多困难坚持把每一个细节做好，即使中了大奖可以衣食无忧，你也还会矢志不渝地把你全部心思放在令你骄傲的工作岗位上。
篇八:《这是一个在华为内部流传很广的故事》
这是一个在华为内部流传很广的故事:1992年前后,华为因货款回收太慢,现金流出现严重问题,全体员工连续几个月没有发工资,士气低落,部分员工打起了退堂鼓.天无绝人之路,此时华为突然收到了一笔货款.公司高层在一起研究这笔款子怎么用.任正非也实在拿不准该怎么办.最终,一个刚进入公司不久的女流之辈站了出来,给任正非做了决定——先发放员工的工资再说!于是,等待多月的员工们领到了拖欠已久的工资,干劲马上上去了.此前,公司内部出现的各种问题也一下子全部解决了,新产品也很快研制出来了.华为终于走出了困境.这就是——孙亚芳,现在华为中被称为"左非右芳"的二当家.我们不难看出,这个相貌秀气、文雅的女性具有的内在决断力.
孙亚芳毕业于成都电子科技大学,进华为之前在政府部门从事通信工作,1992年进入华为,后升任市场和人力资源常务副总裁,1998年任华为公司董事长兼常务副总裁至今. 虽然孙亚芳不像任正非那样神秘,但也较少出现在公众场合.在这些有限的抛头露面中,孙亚芳留给人们的最深印象往往是举止优雅、说话"和风细雨".事实上,相当多的人认为,孙亚芳口才和风度俱佳,是她被任命为董事长的关键原因.不喜社交的任正非能够保持一贯的低调,孙亚芳的对外协调功不可没.
走进华为团队
华为公司是中国第一流的公司,公司员工的执行能力让人叹为观止.华为公司在开会的时候有一条铁律:开会的时候,关掉手机,电话由秘书转接,谁违反规定,谁到秘书那里交钱.如果孙亚芳在场,孙亚芳亲自强调,孙亚芳不在场,同样照罚不误.有次华为在一个体育馆召开6000人的大会,开会的时候,没有出现一次手机响,散会的时候,全场干干净净,连一片纸屑都没有.
曾经有位华为员工这样描述自己第一次去见一个电信局长:我在华为第一次见电信局长,是因为有个资料要递给他.早上8点钟我就去他办公室了,他说要开会,你等等吧,我就站在能看到他会议室的位置等着.他出来两次,我都迎上去,他说还要继续开.一直等到中午,他出来了,我连忙再上去,他告诉我,他要去吃饭,你改天再来吧.他走了,我还站在那里,一个小时后,电梯门打开,从里面出来的局长抬头看到我,一愣:"你怎么还没回去啊,到我办公室来吧."
《走出华为》一书作者坦言,他这样的做法对于华为的销售人员来说再普通不过了.华为的销售人员能做到你一天不见我,我就等你一天;一个星期不见我,我就等你一个星期;上班找不到你,我节假日也要找到你.华为的销售人员甚至在知道了你在哪个小岛上开会后,他也会摸过去把你找到.
正是华为的每一个员工对工作的专注、执著,对华为事业的热望和追求造就了这支中国一流的华为团队.{同一件事不同员工来考察你帮我联系一下}.
华为体系奠基人
《走出华为》一书中曾经提到,华为的董事长是在1998年华为出现一些风波的情况下设立的,由于孙亚芳在对外协调上的出色能力,任正非提议孙亚芳做董事长,负责外部的协调,自己专心做内部管理.
当初任正非宣布孙亚芳任董事长时说,他认为孙亚芳的最大功绩是建立了华为的市场营销体系.而华为的市场营销体系,对企业发展起到的支撑作用,较其他通信设备制造企业更为明显.
有华为内部人士评价说,在华为的所有部门中,市场、研发和人力资源3个部门是对华为贡献最大的.但华为最让竞争对
孙亚芳职业生涯的另一大成就是华为人力资源体系的建立.华为从1996年开始了风起云涌的人力资源体系的建设,可以说华为人力资源体系的建立对华为的作用极为重要.很简单,像华为这样的高科技企业,如果没有了人才,它就和一个仓库没什么区别.正是科学的"选、育、用、留"的人力资源体系,让华为在人才队伍的建设上取得了相对于竞争对手的明显优势,才使华为能在1996年后迅速奠定了在中国通信制造业龙头老大的地位.
出身通信业的孙亚芳对通信业的发展往往也能保持清醒的认识.她早早就提出,要使通信制造业走向繁荣,"只有运营商赢得利润,赢得生存能力,设备供应商才能生存.因此,昔日的竞争对手可以成为合作伙伴."也就是说,通信制造商不仅要同运营商合作,而且要在竞争的同时彼此加强合作.基于这种理念,华为不断与业界同行合作,例如华为同3COM、西门子、NEC、松下、摩托罗拉等企业都有合作.华为表示,华为还会加大与同行合作的力度.
接过任正非的权杖
华为的企业文化是"土狼"文化.一是敏锐的嗅觉,二是不屈不挠、奋不顾身的进攻精神,三是群体奋斗.在这种文化中,引进的高层领导者很难融入这种强势文化中,华为内部通过战斗成长起来的创业者也很难接纳外界坐享其成的经理人.因此,华为未来的接班人只能产生于华为内部几近板上钉钉.
在任正非的高管梯队中,孙亚芳给外界的印象较为深刻.华为内部流传的故事是:1996年1月,每年一度的市场总主管整训活动中,她带领市场部所有正职干部集体辞职,引发了员工怎样跟随公司发展、干部能上能下的讨论.最后得到了公司的金牌奖项(把名字刻在纯金的牌上,是华为的最高奖励形式).
孙亚芳在华为主持过市场营销、人力资源、海外开拓、高层培训等工作,读过哈佛EMBA.与雷厉风行的任正非不同,孙亚芳的管理风格是和风细雨,细腻,讲求平衡.
1999年,华为一度因贷款问题和营销手段受到外界