篇一:《裁员申请书》
裁员申请书
为满足公司裁员计划和公司缩小规模的目标，结合本人实际，本人自己认为是被裁员的对象。原因有以下几点：
一、赔钱少
本人月工资2300元左右，在公司工作6年，按照劳动法n+1赔偿本人也就13800元左右。且越快越好，超过明年又要增加一年工龄了。
二、年龄偏大
因为年龄偏大，自然反映迟钝，接受能力也就差，工作往往心有力而力不足，做事就会经常拖拖拉拉、丢三落四。
三、事情少
因为公司电脑运用非常简单，电脑出毛病的机会也就很少。平时也就安装安装系统，测测网线什么的。硬件有问题就换要不就送外修，因此基本无事可干，整天傻呵呵的来上班傻乎乎的等着下班。
四、工资高
电脑不是很多，技术含量又极其简单，一个人维护也就足够了，一个初级技术员足以完成的工作实在是没必要请一个工程师来完成。
综上所述，公司实在是应该将我裁员！
篇二:《企业裁员申请书》
企业裁员申请书
***市劳动和社会保障局、劳动监察大队：
由于公司受外部大环境和经营不善等因素的影响，我公司在 年 季度经营呈持续亏损状态，公司一直在进行经营结构调整，截至到目前，利润亏损达 。因亏损致使人员冗积，无法合理安置。为尽快遏制经营亏损，扭转当前的困难局面，经公司董事会研究决定，特向上级领导部门申请对公司实施裁员措施，拟裁员人数约 人。 我公司承诺，在实施裁员措施时，会严格遵守劳动法规和相关政策规定，对被裁员工依法给予经济赔偿，以保证被裁员工的合法利益。
特此申请，望请批准！
公司名称
*年*月*日
篇三:《面对软裁员 员工应该怎么办》
面对软裁员 员工应该怎么办
企业软裁员的做法显然更有隐蔽性，因为劳动法规定，员工不适合岗位的时候，企业应首先给予培训，然后调岗，最后才能辞退，主动辞退要给员工N+1个月的薪酬补偿。在软裁员中，企业说已经给予了员工培训和调岗但其仍然无法达到要求，而这是很难量化的
中国有句俗语“上有政策，下有对策”，带有贬义色彩，大体意思是说下级对上级的政策不满，不敢公然提出，而是采用阳奉阴违的方式对抗，导致政策三令五申依然无法推行。分析造成这一现象的原因，有些人简单地归因于中国人喜欢钻空子，但这并不是最重要的原因，那些到中国做生意的外资企业同样钻政策的漏洞，这样就得考虑政策是否合理了。
这一现象在我国企业与员工的关系中同样存在，虽然对劳动者权益保护的法律日益严格，但却导致企业与员工之间的矛盾向隐性化发展。直接要求员工走人的硬裁员方式会带来直接的麻烦，因此企业转而选择软裁员方式。软裁员从2008年金融危机开始快速成为热门话题，首先由一些外资公司使用。软裁员是企业面对越来越严厉的劳动者保护政策而想出来的对策，利用不同方式逼迫想辞退的员工主动离职，这样可以避免主动辞退产生的高额补偿。由于员工相对处于弱势地位，大多数员工会主动离职，一小部分虽然提出仲裁，甚至诉讼，但由于取证困难、时间漫长而屈服。
企业软裁员的做法显然更有隐蔽性，因为劳动法规定，员工不适合岗位的时候，企业应首先给予培训，然后调岗，最后才能辞退，主动辞退要给员工N+1个月的薪酬补偿。在软裁员中，企业说已经给予了员工培训和调岗但其仍然无法达到要求，而这是很难量化的。
但是，软裁员对企业来说也并非有利无害，甚至可能搬起石头砸到了自己的脚。在大规模软裁员时，员工很容易串联起来“闹事”，有媒体介入就会更难收拾，即使在法理上站得住脚，也很难承受公众舆论的压力。这时候政府部门往往抱着息事宁人的态度，要求企业补偿员工平息事件。即使是小规模的软裁员，仲裁和诉讼的成本也不是小数，退一步讲，被裁的员工不闹事，但总会在言语中表达对企业的不满，无论在企业内部，还是外部，对企业品牌造成的伤害都是不能忽视的。
这些道理企业管理者很清楚，但为什么还会出现越来越多的软裁员呢？针对这一话题，北京外企方胜商务调查有限公司开展对应调查，调查对象为认为经历软裁员的员工群体。如图一所示，本次调查接触员工2,303人，其中认为遭受过软裁员的员工380人，比例高达16.5%。
企业会同时使用多种方式软裁员迫使员工离职
员工遭遇软裁员的方式多种多样，如图二所示，企业最常用到的两种方式是调职调岗，有77.1%的员工选择；其次是公司制造紧张氛围，有72.4%的员工选择。改变工作指标、罚款/降薪、检查工作纪律也是企业使用的软裁员方式。无薪休假对员工的直接影响最大，但已近似于暴力裁员。而且，通过数据可以看出，企业在软裁员时，通常会同时使用多种方式，强迫员工离开。{主动申请裁员}.
有一定工作经历的7-10年工龄员工成为遭遇软裁员的重灾区
如图三所示，已有7-10年工作年龄的员工是软裁员的重灾区，26.5%的员工在这一工作年龄段遭遇到；其次为3-7年的员工。这些员工薪酬在逐步增长，但工作积极性、付出程度会出现不同程度的下降，特别是对于一些对技术要求水平不高的企业，裁掉这部分员工能够显著降低人工成本，同样由于这部分员工薪酬高，企业出于短期利益的考虑，选择了软裁员的方式。
本次调查中，工作1年以内的员工同样成为不幸群体，18.4%的员工工作不到1年即遭遇软裁员，这与公司对业务预期过于乐观，盲目扩张招人直接相关，使得这些员工刚工作不久就品尝到了工作的残酷。
工作1-3年、10年以上的员工遭遇软裁员的可能性更小，这二者之间有所不同。工作1-3年的员工，大部分成为公司的基层中间力量，业务发展需要这些员工；工作10年以上的员工，挑选工作更为谨慎，而且更多已步入企业管理层，遭遇软裁员的可能性也更小。
企业因优化人才队伍而裁员因降低裁员成本而软裁员
对于企业为什么要软裁员，大多数员工心里十分清楚，为了节省解聘费用，逃避劳动法对主动解聘员工N+1个月补偿的规定。追究深层原因，如图四所示，74.2%的员工认为是企业前期对人才需求的预测不准，导致人才储备过剩；55.5%的员工认为企业为了削减员工成本而定期针对性裁员；52.6%的员工认为是组织结构与人才结构不合理而进行优化裁员。因此，可以认为裁员的种子之前已经种下，仅仅是为了节省裁员成本而选择软裁员这一方式。
软裁员过程中给双方留下缓冲空间是更好的方式
企业在面对劳动法中愈加严格的保护劳动者政策时采用了软裁员这一对策，那么员工在面对企业软裁员的政策时，又有哪些对策呢？如图五所示，大多数员工采取了最积极的对策，从自己身上找原因，努力成为不会被公司裁掉的员工。除非公司将整个部门都裁掉，否则总有些员工能够留下来，这些员工是对公司更有价值的，而且即使被裁掉，基于自己的价值寻找另一份工作显然更容易一些。68.2%的员工选择了暂时骑驴找马，由于软裁员时公司不会明确提出立刻解聘，因此给了员工寻找新工作的机会，在这一段时间内，公司与员工都心照不宣，员工找到新工作后会主动提出离职，公司节省了主动解聘的费用，失去的只是员工在找工作这段时间内为公司创造的价值。此外，31.3%的员工选择了努力适应新岗位，但这毕竟是更艰难的选择，成功概率很小；仅有11.4%的员工选择激烈的做法，寻求劳动仲裁或法律支持，维护自己的权益。
软裁员是公司在裁员过程中最大化短期利益的一种方式。由于经营过程中决策、扩张、风险是不可避免的，因此裁员也是不可避免的；由于公司与员工相比更强势，因此软裁员也是不可避免的。但是，我们应当看到，作为弱势群体的员工仍然有很多选择，最好的选择莫过于不断进取，超越自己的同事。同事在一段时间内是共事的伙伴，在遇到裁员时就会成为竞争对手，你只需成为裁员名单里没有被划掉的那一个。其次的选择是固守底线，如果不幸遇到软裁员，应该冷静处理，利用公司不愿给予补偿的心理争取缓冲时间，寻找下一个工作机会，
争取好聚好散。如果遇到公司不愿意给缓冲时间，那就要据理力争，劳动法明文摆在那里，公司同样不愿意惹麻烦。这样看来那些坚持自己权益的员工，其社会作用是应该被牢记的，至少警示了公司不能滥用自己的强势地位。
软裁员，只是我国劳动力市场中现阶段的现象，相信今后随着法制的日益健全，劳动者维护自身权益的意识日益增强，会变得越来越少。
篇四:《裁员谈判技巧》
公司裁员技巧之让员工体面地离开 作者:胡燕来 所属栏目:企业裁员安置 不同的企业有不同的处理裁员方法,这不仅是企业管理者管理手段的体现,更是企业文化
的写照。事实证明,裁员引发的纠纷必然给企业带来损失。要将裁员破坏性降到最低,企业必
须学会让 不同的企业有不同的处理裁员方法,这不仅是企业管理者管理手段的体现,更是企业文化
的写照。事实证明,裁员引发的纠纷必然给企业带来损失。要将裁员破坏性降到最低,企业必
须学会让职工“体面地”离职,让自己体面地下台：
1.暗示离职
管理者若想要裁某个员工,可以采用种种方法让员工意识到自己是单位不再需要的人了。
比如,暗示他自己先提出辞职,这样一来他就会感觉到自己不是“被”裁掉的,而是自己主动提
出辞职的,心理上获得安慰,减少纠纷产生的可能。
2.抛“绣球”
曾有一个这样的企业,老板希望将某员工裁掉,但是由于各种因素又不能直接予以辞退,
后介绍中介公司同某员工联系,为他介绍第二家公司,这样,被裁员工就会觉得自己不是“无用”
的人,“此处不留人,自有留人处”,最终皆∷大欢喜。
3.自愿离职
为维系自己在客户中的形象,许多跨国企业不敢轻易动用裁员的硬手段,否则将直接危及
客户对公司的信心,故转用自愿离职方沽。具体做法是贴出布告,让员工主动提出退休,公司在
退休金上给予照顾,有的则同时结合企业厂房搬迁让员工自动离职。企业采取选择“自愿离职”
的做法也有弊端:真正有才干的人可能主动选择离职,拿着企业补偿金另谋高就,而那些平庸
之辈却可能选择留下来,让企业最后落个人财两空的无奈局面。
4.自愿减薪
很多企业坚持不裁员,而是选择少给员工支付年终奖金或直接减少薪金的方法。虽然员工
减少了收人,但他们明白这是受整个大环境的影响,员工不仅不会有太多的抱怨,反而认为企
业做法有人情味而进一步增加凝聚力。
5.基层锻炼
有的企业把员工派到分公司或者生产第一线,让那些平庸的员工得到锻炼、提升自己的机
会:这不仅不会影响到公司的稳定,还很好地维持了企业文化。
6.以快制胜
对于涉及商业秘密等敏感岗位,有的企业习惯于采用“一小时走人型”的裁员方式,裁员
时进行“一站式服务”,在最短时间内把员工工资、福利等一次性支付与结算完毕,完成岗位
交接,以最大限度保护企业商业秘密。
7.邮件告知 在裁员程序基本完成的前提下,为避免群体性事件的出现,有的企业不当面通告,仅用电
子邮件,通告员工已被裁员,并同时告之离职的时间,流程和补偿等,由员工单独到人事部办理,
通过“各个击破”、迅速裁员减少群体性事件发生的时间机会。
8.提前退休
在优化性裁员中,有的企业让那些年老的员工提前退出工作岗位,并按规定给予补偿一定
的福利至真正退休之日止,以达到提高生产效率和避免支出高额经济补偿金的双重目的。
9.特别休假
在企业暂时困难时期,对员工全部采取裁员方式予以辞退,大额经济补偿将严重加重企业
负担,以后恢复生产时也难以保证优秀员工能如期返回。有的企业为此给员工提供一段特别的
带薪休假(包括企业主动放假、职工申请事假或压缩岗位时间等形式),让员工在企业度过难关
时再回来工作。
10.在岗培训
对于一些核心员工,在员工达成共识,变更工资福利水平,让员工去学习,等员工学好技能
时,回到企业时,再恢复原有合同水平。部分核心员工既不需要培训又不能辞退的,有的企业与
员工达成转岗协议,以留住核心员工。
11.逐点攻破
企业裁员时不是十几个,几十个一起裁,而是分段处理,减少不良员工联合闹事的机会。在
人员处理上讲究层次性,ˉ般先辞矛盾少、没有纠纷的,最后再处理有历史遗留问题的员工。
这样分段处理可避免激化矛盾,有利于企业裁员的顺利实施。
12.变换用工形式
企业通过协商方式将部分岗位重组为承包经营或劳务派遣方式,变换用工形式,降低了用{主动申请裁员}.
工成本。
13.改进绩效
对于长时间工作绩效不佳的员工或者来公司不久表现不佳的新员工,企业通常采用的方
法是辞退。但辞退带来的负面影响在短期内很难消除,实属下下之策。果断地辞退低绩效员工
没有错,不过,应在辞退之前再给他一次机会。比如明确地给员工一定时间改进绩效,要求他必
须达到公司的要求,否则就另谋高就。 这样做除了可以避免重新招聘本身带来的成本和风险,还有另外两个好处,一是企业对辞
退的员工做到了仁至义尽,员工离开企业后也不会因为被解雇而诋毁企业。另外,对留在企业
的其他员工也是一个信号:企业对待员工是仁至义尽的,但是工作不努力可能会失去工作。 在不同的环境下,不同的企业采用的方式各不相同。无论采取何种形式,企业必须选择一
个让职工能体面接受的理由,重点是在合法原则下让职工接受离职的现实。有的企业公开以末
位淘汰、制定下岗比例、定额淘汰方法裁减员工,个别 甚至采用穿小鞋、扣帽子等小人做法,法律上并不具各合法性,有天生操作缺陷,很难称得
上成熟企业的明智选择。
为保证裁员的顺利进行,无论采取何种方式裁员,企业都应坦诚相见,向员工讲清企业面
临的困难,取得员工的谅解与支持。为减少纠纷的产生,用人单位应尽量采取协商方式,谈判过
程中达成的工致意见,应尽快形成书面协议存档各用。（文章来源：胡律师网）篇二：裁员面
谈时管理者的沟通技巧 裁员面谈时管理者的沟通技巧： 来源:胡律师网 作者:上海律师 胡燕来 所属栏目:企业裁员安置 裁员面谈时管理者的沟通技巧： 1. 内容的选择 首先应进人对方的意图 , 从对方的信
念、价值观的角度看事情 , 找出从这一角度看到的正面意义。除非对方邀请 , 否则不提出
自己的看法 裁员面谈时管理者的沟通技巧：
1.内容的选择
首先应进人对方的意图,从对方的信念、价值观的角度看事情,找出从这一角度看到的正
面意义。除非对方邀请,否则不提出自己的看法或批判。谈话过程中应尽量用对方用过的词,
重复对方说过的话。若对方的语言显示出限制性的信念或不满意的效果,问对方什么是理想的
结果,并且把这个结果与你自己想说的内容密切地连接起来。
2.语气的运用
面谈时应注意对方声调的高低、快慢,并且与之配合。若对方怒气冲冲地说话,回应时的
最初几个字用同样的声调,然后渐渐把声音调低、调慢及调软。
3.面部表情的运用
应配合对方的面部表情,沟通过程中应注意观察对方面部表情、说话态度及肢体语言的变
化,并且考虑对方内心状态有怎样的改变。若为一般性质的谈话,每当对方的眼睛接触自己的
眼神,给对方一个点头回应并给予笑容表示理解。
4.肢体语言的运用
hr经验谈：高效薪酬谈判与招聘技巧 去年十月，与几个朋友去美国硅谷旅游，与几个华人工程师聊天，问硅谷工程师们跳槽
最看重什么，他们的答复几乎一致：能够学习新东西，薪水高，有发财机会（股票期权）！“只
很少的一撮人生来是为改变世界的！” 事实上，在咱们社会主义党国也差不多，大多数人工
作还是为了赚钱养家糊口，能够过上“小康”生活，支付高额的房贷，适当储备些钞票因应
大气污染所造成伤害的医疗开支。 客观、真实地理解和把握求职者的动机与需求，是薪酬谈判及成功聘用的开始。一味地
从雇主的成本、职级、序列等条条框框出发，是很难谈得好offer的。许多事实表明，公司
现有的“政策”是导致很多优秀程序员被挡在公司门外的主要原因。 要很好地做好薪酬谈判及成功聘用，个人认为招聘者（招聘经理或者专员）的角色很重
要！一个聪明且有领导力的招聘经理，必须对以下“场景”（工程学上称场景，管理学上称情
境）有清晰的认知：
? 公司发展阶段。 初创企业，还是快速发展企业，还是稳定发展阶段等，企业发展阶段
不同，对人才需求特点，以及内部政策流程的“固化”程度不一样。 ? 公司文化与价值观。
公司聘用与报酬哲学是什么。 ? 公司的政策流程，及业务处理过程的利益相关者。（许多跨国公司在这方面很多职责被
分割得厉害，找人面试由招聘团队，薪酬谈判与offer发放在人力资源共享服务中心） ? 全面报酬的要素等相关的薪酬知识。 在展开讨论这个问题之前，我们还是要扯扯“招聘这件事儿”！ 招聘与聘用的过程本质
是“交易”，你buy求职者的个人知识，经验，技能等等，求职者通过付出获得相应的回报。
因此，雇佣的本质是“交易”，既然雇佣是交易，那么招聘在很大程度上是一个营销过程！一
个聪明的招聘者（recruiter）必须懂得基本的营销原理。什么是营销原理： ? 客户（求职
者）的动机需求是什么？ 他们想获得怎么的体验？ ? 我们销售什么？ （职业机会是什么，features） ? 我们有什么不同？ 我们的差异性是什么？ （雇主环境的差异性与优势，advantage） ? 我们能够给你带来什么？ （能够给求职者的价值与利益是什么，benefit ）。 上面几
点就是传说中的f-a-b原则！ 一个聪明的招聘者必须能够清晰地知道自己所在情境对应的
fab是什么，只有这样你才能够做好招聘的这个营销工作。 ok，既然我们知道了交易（聘用）发生在什么样的“场景”，又掌握的招聘营销技能的
fab必杀技，那我们仔细地展开薪酬谈判与聘用技巧吧！ 创业型公司，与雇员分享未来价值！ 坦率地讲，创业公司不都是处于“弹药不多”的绝对劣势，相反创业公司因为没有太多
的薪酬制度条条框框，薪酬谈判与给付形式有很多的灵活性，弹性，这些优点能够加快招聘
效率与进程。
一个成熟的求职者选择加入创业型公司的主要原因和动机可以归纳为如下几类： ?工作的独立性与挑战性，能够学习得到东西; ?组织内的人际关系简洁，沟通顺畅，团队协作高效率； ?公司的愿景明确；
?有机会参与分享公司成长价值（原始股份，股票期权等等）。 如果求职者到一个初创型公司索要高额的基本薪水，显然ta就是一个“心智不太成熟”
的求职者。
既然，我们大概知道了愿意加盟初创公司求职者相对普遍性的动机，那么hr经理或者招
聘经理（招聘者）必须能够陈述得清楚以上四个方面的问题，如果你做不到怎么办？ 公司内
部一定有人可以帮助你做得到，这是成功吸引，薪酬谈判，聘用承诺的组合拳： 在创业型公司，公司的管理层（创始成员）需要深度接入人才招聘的业务过程。公司可
以没有hr经理，但是不能没有recruiter，在这个阶段recruiters的核心价值不是薪酬谈
判与聘用，而是如何“找得到”公司需要的潜在人才，因此创业型公司的recruiter建议ceo
们要聘用 “猎头顾问”，或者是你所在创业领域的知名企业的招聘专员！ 此时薪酬谈判，聘用策略，聘用过程基本上由业务经理或者公司管理层直接决定。 快速
成长型公司，主张公司报酬的竞争性 快速成长公司通常需要大量的人才，这个阶段需要不同层次，不同类别的人才，创新性
人才与一般性人才都需要，考虑到团队的稳定性和互补性，雇员多样性很重要。 跨国公司与大型企业为什么吸引人才变得越来越难？ 跨国公司与大型企业的制度，流程都很成熟，这些成熟的制度在某种程度是“负能量”。
公司的创新力量衰弱，公司的股票性报酬没有价值（例如微软，在过去10年股票价格几乎没
有什么变动）。因此成熟的大公司基本上聘用不到优秀的精英人才，在硅谷程序猿（媛）眼中： ? 一流企业：谷歌，facebook, twitter, pinterest等等最近10年诞生的公司； ? 二流公司：微软，ebay，雅虎，amazon (很有影响力，但是对程序员抠门)； ? 三流
公司： ibm，甲骨文，hp，dell等等 在中国最近的3-5年，这些跨国it公司不但在美国硅谷聘用不到精英人才，在中国市场
的影响力也在下降。
如果你在跨国公司做招聘经理，以下必杀技要掌握！ 首先，跨国公司还是可以提供一个不错的职业环境给雇员学习成长。 跨国不但能够提供人际沟通等管理技能的发展，大量学习培训机会，海外工作机会，同
时it公司能够提供全球性成熟的技术、产品平台给工程师们学习。这体现在几个方面： ? 如何培养自己跨部门，跨团队影响力，领导力（产品，研发，测试，项目，运营等跨
部门沟通）；
?
?
? 如何应对工程与技术的复杂性与挑战性； 如何获得项目参与的真正实践经验
（hands-on experience）。 „其它。 雅虎在新ceo（梅姐）到来之前，坦率地讲雅虎是一家创新能力衰退中的公司，如何吸
引优秀的工程师呢？尤其在中国市场，因为公司的并购重组，裁员等等事件，导致公司在雇
主品牌方面的损伤。客观地讲，对于真正的工程师，雅虎仍然是十分吸引人的，尤其它提供
工作的挑战性，例如：
?
?
?
? 雅虎仍然是全球top3 流量与用户量的互联网公司； 雅虎是很多工程技术的创新者，
例如大数据（hadoop的开源）； 雅虎的仍然是世界上最复杂的large-scale互联网产品与平
台。 „等等
仍然是吸引“真正工程师”的优势。作为招聘经理，主管，你能否陈述这些优势以及吸
引力，这完全取决于你对工程，技术，产品方面的知识积累。 传统的软件企业在中国已经没有优势，中国研发中心是地道的“外包中心”，中国工程师
是完成一些本地化，母公司将一些不重要的产品研发任务交给中国团队，这对工程师而言是
没有学习价值的。互联网企业在这些方面略好一些。ibm, oracle这些公司在中国没有真正
意义的产品研发。
其次，只有大型跨国公司才有真正意义上的“社会主义福利”！ 另外，跨国性企业在员工的工作/生活平衡方面有很多引导性的政策与流程，员工自助服
务项目也很多，这都有助于员工个人与家庭生活“幸福指数”提高。 招聘经理在offer谈判中，如何占住主动！ 由于过于细分的工作职责与职能边界，导致招聘效率很低下，聘用成功率不高。例如：
在很多跨国公司中，有ta部门（talents acquisition，也可以翻译成为“人才招聘部门”，
这个部门一般属于coe, center of excellence），这个部门虽然冠冕堂皇，但是能做的事情
以及存在的价值有限，它的主要价值是：通过各种内外部渠道，为业务部门“找到”合适的
人才，“找到”的时间效率，以及“找到”的数量与质量成为这个部门的工作价值。 招聘经理通常面临好不容易找到一个很合适的候选人，结果因为share service center
部门（负责offer审核，沟通）坚硬没有弹性的offer谈判，导致候选人拒了offer，这对
招聘经理而言是非常杯具的事情！事实上，招聘经理应该占住主动，具体如何做呢？ ? 通过外部招聘服务机构，获取候选人在前雇主真实的报酬；（由于涉及隐私，最好让外
部机构，例如猎头公司顾问去索取该信息），是薪酬谈判变得“信息更对称”； ?
? 准确地把握好求职者的真实动机与需求； 做好“f-a-b”的营销，准确地陈述工作内{主动申请裁员}.
容本身的挑战性； （例如，微软为什么主张研发团队 small size? 微软中国研发集团的搜
索团队在全球搜索产品中的重要性等等） ? 罗列你公司的全面报酬清单（非货币化，福利，假期，补助，奖金等等），使谈判有更
多筹码；
? 掌握哪些是“变量”，哪些是“非变量”； （“变量”：可以给更多sign-on 奖金，同
一级别取薪酬上限等等）。
在薪酬谈判与聘用过程中，谁可以帮助你？ 首先，业务部门经理（hiring manager），hm是真正的成本owner，他可以确定被录用者
的职级与报酬水平，在拟定requisition的时候（定义），原则上他有权利更改被录用者的职
级。
其次，外部招聘机构的顾问，可以帮助你获得候选人过往的报酬水平，跳槽的真实动机，
候选人真实的饿诉求等等，这些是薪酬谈判中很重要信息，还可以代表你行使“测试性offer
谈判”！
人力资源共享服务中心以及hrbp的那些小伙伴们，也不要得罪，平时需要建立好良好的
人际关系，在谈或者审核offer的时候，他们也可以做得略微大方一些！篇四：“凡事预则立”
——如何制定裁员方案 “凡事预则立”——如何制定裁员方案 作者：
发布日期： 梁燕玲（金杜律师事务所） 秦雯（金杜律师事务所） 2015.08.12 面对裁员项目，可能很多企业管理人员的第一反应是沉重和担忧，既为不得不裁员而感
到沉重，又为裁员项目可能面临的诸多不确定性感到担忧。对于一个裁员项目来说，其中往
往涉及到众多的法律问题；在实施过程中，又可能会有各种突发情况的出现。因此，一个好
的裁员方案对于裁员的成功实施来说是十分关键的。 如何制定一个好的裁员方案呢？一个好的裁员方案又应当包括哪些内容？我们结合处理
多起裁员项目的经验总结了以下要点，希望对面临裁员项目的企业能够有所帮助。
篇五:《公司裁员及常见误区》
企业裁员或减员的误区及常见问题{主动申请裁员}.
裁员是企业人力资源领域一项难度极高的工作，企业裁员不当，就会引发群体性事件或员工罢工。裁员与《中华人民共和国劳动法》（以下简称《劳动法》）和《中华人民共和国劳动合同法》（以下简称《劳动合同法》）的大部分内容都有关系：首先，裁员涉及与员工解除劳动合同条款；其次，员工离职时会涉及年假未休、加班费补偿、社保、档案转移等各方面的问题；再次，在离职之际，员工往往会将他们认为之前工作中企业侵犯其权益的各种问题都摆上桌面，与企业进行“清算”。所以，企业的HR人员在实施裁员过程中，必须对相关法律条文清楚地了解、梳理和掌握。除了法律知识，HR人员还要掌握必要的心理学知识和沟通技能，能够洞察、引导、把控员工的心理，预防群体性事件或罢工事件的产生，预防企业可能面临的动荡和风险
一、法定裁员许可条件及程序
1.法定裁员许可条件
我国《劳动合同法》第41条规定，符合下列情形之一的可以裁员： 依照破产法规定进行重整的
这就意味着企业首先要进入破产程序，通常企业资不抵债时，可以宣布破产或是到法院进行破产诉讼，企业一旦破产，损害的实际上是债权人的利益。因此，债权人为了避免自身损失，往往不愿意看到企业破产，而是选择裁员、压缩成本、整改等措施弥补亏损，力求恢复正常经营。根据法律程序，债权人可以通过会议决定企业进行整改，允许企业在整改期裁员。事实上，大部分企业不会在陷入这一困境后再实施裁员，因而也就不适用这一条款。
生产经营发生严重困难的
企业生产经营是否发生严重困难，是要由当地政府依据困难企业标准进行认定，各地政府的规定不同，有些地区的规定相对宽松，有些地区则非常苛刻，规定企业应连续多少年亏损、下岗员工