第一篇 财务交心谈心《计划财务部访谈记录》
东浦信息技术有限公司 东风汽车公司信息系统规划
访 谈 纪 录
时间：2001/9/12 地点：计划财务部会议室
访谈对象：东风汽车公司计划财务部五位处长、载重车公司财务部部长
参与人员：李爱民 顾有功 黄庆铭 涂纪文 吴芳 孙启群 李霄 记录整理：吴芳
访谈目的：了解计划财务部业务现状及存在问题、目前信息建设情况及对规划的期望
一、概述
9月12日，项目组访谈了计划财务部，初步了解了计划财务部的主要职能及业务现状，对现在存在的问题和困难进行了探讨，并了解了他们对信息系统建设的意见。
二、访谈问题
问：请介绍东风汽车公司的财务管理体制？
答：东风汽车公司的财务管理体制自建厂以来变动较大。71年-93年，高度统一的核算体系，有一套完整的制度，特点是基建和生产交叉。新的会计制度出台后，给予企业更大的权限，公司的放虎下山政策，给予了各专业厂、子公司一些特殊的会计政策，加大了会计权限，会计主体向多样化发展，包括成立了第一家财务公司，但总公司还是保持着统一管理。95-96年，公司面临着经营困难，内部改造开始有了实质性的变化，成立了上仪股份公司、神龙合资建厂，推行法人治理制度，成立新三会，母子公司体制开始形成。至于99年7月体改，正式形成三层次板块管理。98年，开始编制合并财务报表，树立集团财务观念。公司预算管理程序自90年开始，93年提出以财务管理为中心，到95年才得到国家及公司的认同，从此转变了观念，使预算成为生产经营的目标和工作导向，子公司组建成体系。
现在公司奉行集中管理，分散经营的原则，实现了从企业财务向公司财务的转变。集中主要体现在规划投资权、重大资产处置权、融资权（统借统还）、收益分配权、资产重组的集中及基本会计政策的统一。分散经营分三个层次：1、规划投资、经营财务、产品技术三委员会，下设十一部；2、板块，事业部与大子公司；3、各专业厂子公司。现在逐渐认识到财务管理还是要向集中方向发展，并且随着合并报表的范围扩大，对信息质量的要求更高了。
计财部是99年7月组建，前身是公司经营计划部和财务会计部，主要的职能：1、负责经营目标的制定和考核；2、公司资金筹措和运营管理，担保业务审核和二级单位银行帐户管理；3、内部银行结算；4、资产管理，收益收缴管理；5、财务预算管理；6、价格管理：适应公司体制调整，原则是放开一块、搞活一块、管好一块，内部价一年制定一次；7、新产品目标成本管理；8、军品售价管理；9、会计核算；10、税费交纳，含内部管理费交纳；11、外汇收入，支出平衡预算，外汇纪律执行；12、会计制度、核算方法的制定；13、会计事务；14、政府、行业的归口衔接；15、综合统计上报；16、公司机关费用管理。
财务部门的岗位设置：在主要的部门如销售部、协配部、材料供应部设总会计师，其他岗位依据部门职能需要设置。改制前，有2400名财务人员，科级以上主管100多人。知识结构因历史原因，以大中专毕业生为主。虽然存在着知识面不广的问题，但对于自己的业务还是很尽职尽责、精通的。目前计财部对会计电算化实施的发言权不是很多。
问：在资源配置上有无考虑避免重复？如协配部、供应部职能同一性多，却有两套系统。
答：这是历史沿革形成的。但这个部的财务科是载重车公司财务部派驻的。
问：您认为财务集中整合需考虑几个方面？
答：首先是信息、管理监控、政策的统一。
问；如果有技术的支持，增强二级板块管理和控制能力，可行吗？
答：个人认为不太可能，因为面临着前期投入的巨大浪费。发展趋势应该是统一，有强有力的系统支持，三级单位只是在记帐层次按标准提供信息即可。但会涉及到管理体制，难度较大。
问：请介绍预算管理体系？
答：公司从95年开始以预算管理为中心，但只停留在成本计划的层次上。98-99年过渡到真正意义的预算管理。对各子公司的管理指标主要是利润指标和应收帐款，对领导考核净资产利润率，费用单位考核可控费用。
制定预算的依据，依据年生产纲领和预测市场占有率，由公司办公会讨论通过或再调整，两上两下后，分解下达。制定过程和科学性不是很强，还有市场变动的影响，但偏差不大。
问：您认为提高赢利能力的关键因素？
答：一不在于能力和产品规模的扩大，而在于开发高附加值产品；二是降成本的效力也很有限；三是通过资本运作来得到利润。本田、风神已贡献了上十亿的利润。
问：请介绍价格管理的情况？
答：以前成本核算价格是由整车分解到总成再到零部件，完全由总部控制，这是内部结算的需要，最后会还原为实际价格。 现在倾向实际价格，靠近市场价。最近组织了公司内部供需见面会，双方协商价格，计财部负责协调；原材料价格用去年上半年的加权平均价，变动较大并呈上升趋势的用最后一次购入的价格，总之以接近市场价为原则。
问：对相对分散采购原因的分析？对采购利润的看法？
答：这中间还有现金流量的问题，因价格与承付期有关。子公司为降成本，选择牺牲现金流量来获得价格折扣。
采购利润现在是算给了载重车公司，未还原到各零部件，这也是从公司整体来考虑的，制造利润多留在总装，商业利润相对较少，价格稳定。2002年，将适应新的体制调整来重新制定利润分配政策，目前正在计算各厂差异情况。
问：资金管理情况？
答：建厂初期工厂式管理，是统一价格和管理，现在结算量很大，基本方式仍未变化，结算方式与银行基本相同。各子公司甚至协配厂在结算中心开户，每月对帐，有结算支票和特种转帐支票两种票据，现开户有120家。资金有内部资金和外部货币资金，现金回款后，以内部资金替换。货币资金主要用于上交公司计财部，用于工资、利息、税金支付和采购付款。 托收条件通过单据核对管理，工艺线路、发票、交货清单相符。目前基本上实现计算机管理，手工帐很少，系统是自己开发的，功能简单。
结算中心的货币资金流量每年400多亿，银行存款余额很小。今后设想取消内部资金，设定代理银行。
问：沉淀资金掌握情况？
答：子公司自销部分的资金沉淀，规定超过200万划到计财部。但每一层次要了解下一层次的资金情况较困难。 问；成立财务公司的困难？
答：首先要有政策的支持，再就是上交保证资金难以解决。山外公司纳入需有电子货币、结算网络的支持。
问：是否有资金流计划？
答：有做过，但往往与实际相差太大。
问：请介绍投资管理情况？
答：公司共投资118家公司，资金88。4亿元。包括：1、零部件配套厂19亿，占投资总额22%，主要是实物出资，一般是30年合资期限。主要考核利润指标和应收帐款下降额；2、云柳新杭、朝柴等17亿，占19%，改建成有限公司，其中本田是以现金投资，已形成法人治理结构。重点考核净资产收益率；3、轿车，包括神龙、风神等20亿，占20%；4、股人公司18亿，占20%。5、其他贸易、装备、房地产等约10%。
投资程序：二级板块权限在500万以下。申请-——可行性研究——公司高层审批——规划部审批——投资决策领导小组批准——实施。
直接用外币投资的没有，合同若约定美元，依当天汇率折算后出资。
问：固定资产管理？
答：固定资产编号各单位自己确定，前几位数由公司统一定。折旧率是直线法，除股份公司外是一致的，实行新会计制度后会统一，调整折旧率对利润很大。
问：合并报表的情况？
答：目前合并报表的共32家，是股比占51%的。还有60多家未能合并。目前通用记帐已有98%以上实现了电算化，但软件种类较多。载重车公司已统一为用友，划转子公司情况不太清楚，但都只限于替代手工记帐。
自行开发了报表系统，水平不太高，报送报表已统一格式，但系统限制了格式的修改。目前正寻找新的解决办法，与武大的“新连线”公司有过这方面的接触。要求各家公司上报的报表50-70张，随着管理水平、外部监管环境日趋严格，适应内外部审计、编制报表和国家要求上报数据的要求，数量在增加。
由于记帐软件都是独立的，数据交流只能用互拷方式完成。
报表分层次：5日前子公司报快报，10日前正式的财务报表，15日前出总公司的财务报表给公司领导、计划部统计人员、税务等部门，每年决算。
报表的及时性方面，因传递手段原始，管理和控制上有力不从心的感觉，主要是手段缺乏，计财部现在只能是被动接受，没有强有力的措施。也会有事后的评价措施，已引起公司重视，把财务报表上报及时准确性做为评价领导者的一个因素。 在报表有效性方面，还存在问题。主要是没有系统的支持，如果有覆盖生产各个环节的信息系统的支持，并规范软、硬件，会有改善。
问：科目编码体系是否统一？
答：报表上有限制。因存在两套系统，在记帐和报表系统之间要转换。
问：零部件事业部下属子公司是否在二级汇总？
答：单独上报，只是同时报送事业部。相对来说，这一二级板块的管理控制职能较弱。南方事业部也是同样。但载重车公司相对集中。
问：请介绍载重车公司的财务体系？
答：载重车公司下属会计报表合并主体13家。计财部有九科一办：成本、资金、债务、价格、管理、费用、会计、基建、协配、材料供应，人员105人，计划减至90人，三级单位也设有财务科，计200人。现暂未实行三级单位派驻制。对子公司考核主要是利润指标和应收帐款。60%以上的资金流量是采购需求。
转移价不只要满足核算成本的要求，要靠近市场才能反映经营状况。
问：对协配部利润的看法？
答：这是因为站的角度的不同，实际在各厂利润成本指标的制定中就是以转移价为基础的，也就考虑了与市场价的差异。专业厂用转移计划价核算，在上一级单位算出差异后再进行分摊。所以评价车型获利能力的成本依据是还原实际成本。 问：目前5日前出报表有困难吗？
答：人员缺乏，且集成的信息系统，信息难以共享。如库存和财务只有转移价可以共享，各部门库存软件也不统一。业务部门要得到财务信息同样困难，如果在保证数据安全的前提下，增强财务信息的开放性是有用的。
问：在财务管理上主要侧重点？
答：侧重于利润目标和应收帐款的管理。事前定目标，事后考核，事中靠制度。目前大部分精力集中在财务核算，如果有一套系统整合各生产环节，核算工作量会降50%，可增强管理、分析的职能。
问：如推行机行新的信息系统，会有什么问题？
答：关键是能解决实际问题，再就看领导层的决心了。
第二篇 财务交心谈心《交心谈心制度》
交心谈心制度
为切实加强全办思想政治工作，努力构建和谐工作环境，实施“以人为本”管理方式,结合本办实际，制定本制度。
一、目的意义
及时了解掌握干部职工的思想动态和工作情况，坚持把解决思想问题与解决实际困难结合起来，把严格要求与悉心关怀结合起来，充分调动干部职工发挥作用的积极性和主动性。要通过交心谈心，从不同侧面了解干部职工的思想状况，帮助解决思想问题，提高思想认识，加强思想交流，形成思想共识。通过交心谈心，细致了解干部职工的工作情况和现实表现，主动交流工作心得体会，帮助解决工作上的困难，有针对性地提出工作要求，共同探讨做好工作的方法和途径。通过交心谈心，了解、关心干部职工的家庭、生活、子女、感情等方面的问题，尽量为他们排忧解难。
二、具体措施财务交心谈心
在具体运作中，要做到：把握“五大原则”、坚持“四个必谈”、做到“十个及时谈”。财务交心谈心
（一）、把握五大原则
1、互相尊重。办班子成员要以平等的心态积极面对下级的“谈心”活动，一般干部要正确对待谈心，在谈心中及时汇报自己近阶段的思想动态，实施互动沟通方式，解决“不愿谈、不想谈、不好谈”等问题带给工作上的不便。
2、互相理解。在交心谈心活动中，双方应积极应对存在的问题及原因，进行换位思考，正确区分是思想觉悟问题，还是实际困难和自然心理反映，通过自己找，他人帮来解决问题。
3、互相帮助。在谈心时，要切实把解决思想问题与解决实际问题结合起来，真心实意帮助对方排忧解难，做到在谈心中交心，在交心中知心，在知心中融心，在融心中同心。
4、互相信任。在交心谈心时，要坚持坦诚布公、保守秘密、严格把握政策界限，正确对待组织，正确对待同志。在和谐宽松的环境中交流认识、互亮思想，互讲真话，有一说一，有二说二。
5、注重引导。副股级以上干部要带头说出心理话，带头亮出问题，带头开展批评，坚持正面教育和引导，突出用真心换真情，以情动人，以情感人。解决好“怕暴露思想、怕丢面子、怕抓辫子”的思想顾虑，
（二）、坚持“四个必谈”
1、办党政主要领导与班子成员之间必须谈：由办党政主要领导逐一找班子成员进行谈心，班子成员也可主动找主要领导谈心。必要时，主要领导也可召集班子成员集体进行交心谈心。
2、分管领导与分管部门及下属单位负责人之间必须谈：由分管领导按照工作分工，逐一找分管部门及下属单位负责人进行。必要时，也可根据工作需要，临时指定机关职能部门负责人与下属单位负责人进行谈话。涉及干部职工在党风廉政建设方面的问题，谈话时办纪委要派人参加。
3、部门及下属单位负责人与本部门、本单位干部职工之间必须谈：由所在部门或下属单位负责人逐一找本单位职工进行。必要时，也可根据工作需要，临时指定专人与职工进行谈话。
4、办班子成员与所驻村的村支两委干部之间必须谈。
（三）、做到“十个及时谈”
有以下情形之一的，应按交心谈心分工，及时找干部职工本人谈话。
1、干部被提拔担任上一级领导干部时，要肯定成绩，指出不足，提出希望和要求。
2、干部职工受到表彰、奖励时，要提醒他们保持清醒的头脑，戒骄戒躁，保持和发扬成绩。
3、干部职工需要调整、轮换时，要做思想工作，介绍新的工作岗位情况，提出希望和要求。
4、干部职工在工作中遇到较大的困难和挫折时，要消除他们的思想压力，增强他们克服困难的勇气和信心，帮助他们解决实际困难。
5、群众反映干部职工的问题，或是检查考评发现履行职责等问题时，要在弄清事实的基础上，具体问题具体分析，该澄清的要澄清，该批评的要严肃批评。发现有突出毛病和不廉洁的苗头时，要给他们打招呼，引起他们的注意。
6、干部职工因不胜任现职而被免职，因犯错误受到处分或被降职、撤职时，要实事求是地讲清免职、降职、撤职的原因，严肃地指出存在的缺点和错误，帮助他们分清是非，使其吸取教训，放下包袱，重树信心。
7、干部职工之间出现不团结时，要帮助他们沟通思想，交换看法，增进了解。对影响团结的主要责任人，要批评教育。
8、干部职工向组织提出要求或报告本人重大事项时，在不违反原则的情况下，要及时研究解决。
9、干部职工退休时，要充分肯定他们的成绩和贡献，听取他们的意见，关心他们的生活。
10、干部考核工作结束时，要通报情况，转达意见，提出努力方向。
三、几点要求
1、交心谈心一般采取“一对一”方式，必要时，也可采取集体谈话方式进行。财务交心谈心
2、“四个必须谈”原则上应每季度至少安排1次谈心，如有“十个及时谈”所列情形之一的，应及时安排与干部谈心。
3、交心谈心既要有计划有准备地进行，也要根据干部职工的思想和工作情况，适时地进行。
4、交心谈心应作为一项干部工作制度来抓紧抓好，并纳入年度思想政治工作考核。
第三篇 财务交心谈心《交心谈心记录表》
务川县玉带煤矿涉爆人员
第四篇 财务交心谈心《财务总监谈话提纲》
第二部分：候选人甄选面谈记录
候选人姓名：
面谈时间：
面谈地点：
面谈人：
一、 与候选人面谈涉及到的主要内容
根据客户对候选人的要求以及WILLCAN公司一贯秉承的严格甄选程序和方法，公司顾问与该候选人面谈涉及到的主要内容包括如下几个方面：
1、 顾问描述了客户公司提供的职业机会以及客户公司的基本背景信息；
2、 候选人的工作经历，教育背景，家庭构成；
3、 候选人当前雇主公司背景以及公司现存的组织架构，
4、 队伍管理心得和一贯做法；
5、 个人的优势与不足；
6、 对公司客户的希望了解的信息；
7、 如何看待公司传递过来的职业机会。
二、 候选人对几个重要问题的回答
（一）关于SP事业部负责人的定位
问：（顾问提出问题，下同）您在SP无限数据增值业务方面的经验与心得，您认为一个经验丰富的人员应该具备哪些能力来应对各方面的挑战？财务交心谈心
答：（候选人先生的回答如下，下同）：
1、
（三）关于下属团队管理
问：您通常如何管理您的下属，保证整体的业绩？
答：
1、 关注他们的归属感和忠诚度；
2、 我喜欢对他们贯彻我个人的一些做法和经验。
（四）个人优势与不足
问：以下几个方面，您认为您最擅长和具备丰富经验的是哪些，而略显不足的又在哪些方面，我希望获得您坦诚回答！
A、 SP无限数据增值业务工作规划与发展的经验和能力；
B、 供应商，设计方，老板多者的利益与价值的平衡与协调能力；
C、 队伍管理与发展能力；
D、 日常工作管理控制经验；
E、 公司内部不同部门沟通与协调；
答：
（五）关于对新雇主的信息的了解和职业想法
问：希望进一步了解我客户哪些信息，以及您个人的职业想法和顾虑
答：
新公司老板的为人，和对他公司未来的设想；
1、 公司目前不同产品创造收入的结构，不同渠道创造收入的结构；销售支持情况，例如仓库，配送设备，财务与物流管理电子化程度等；
2、 如果可能的话，我希望能够长期与新公司一起发展；
3、 我家庭会支持我的职业与事业；
三部分：候选人评估与推荐意见
第四部分：候选人自我评估
公司针对候选人统一设定的问题，候选人自我评价内容如下：
评估方向 问题设定 候选人见解
“您个人如何看待财务总
综合分析能力 监对公司的价值，及创造价
值的方式？”
动机匹配性 “只有自己才最了解自己。您是否可以简单描述一下
自己的个性、性格？” “当您遭到上司或客户的
人际协调能力 批评时，您会怎样处理？请
举例说明。”
领导力 “试举一例，简单描述您在最近一家雇主公司工作期间曾负责过的项目的状况，
以及您采取哪些方法解决
所面临的问题？” “在最近两家公司工作期
间，您提出并实施的最有创
意的想法有哪些？（举一例
描述）” 创新能力
附件：候选人当前雇主公司的组织架构
说明：提供本架构的目的，是为了客户进一步了解候选人在当前公司中的组织角色的角色与职能分工体系，请注意合理使用。