第一篇 安利中国区总裁去世《安利中国案例分析报告》
安利（中国）投资环境分析报告
学院：经济学院
专业：国际商务
姓名：过明娟
学号：1002040125
目 录
一、 公司背景
二、 总体环境分析
三、 产业环境分析
四、 竞争环境分析
一、 公司背景 安利，是美国最大的著名直销企业，总公司位于美国密歇根州大急流市亚达城，于1959年由杰·温安洛和理查·狄维士在家中的地下室创立。
安利于1992年进入中国内地，并于1995年正式开业，成立安利（中国)日用品有限公司，总投资额为2.2亿美元。
安利作为化妆品和食品生产商，其投资领域也是化妆品和食品，安利的产品基本上有五大系列，分别为：个人日常洗护系列；美容系列；健康保健系列；安利皇后锅；家居护理系列；中国大陆目前有大概五百种产品。
安利（中国）采用直销的方式经营，通过遍布全国的店铺和营销人员为顾客提供优质的产品和服务。
二、总体环境分析
1、政治环境
安利在进入中国的时候是以直销的方式进入，但是进入中国市场的准备期时间长达2年，1994年才获得运营批准，1995年正式投产。不到半年时间，安利的销售额就达到9亿元，并成为国内首家通过ISO9002国际质量认证的日化企业。不过，好景不长，安利的发展模式在中国遇到了变数。一些带有欺诈性质的金字塔传销公司，见安利在中国市场有所斩获，便趁政府并不了解直销，浑水摸鱼，造成1994年开始的传销混乱。于是政府开始对安利进行整治，
1998年4月21日，政府一纸禁令全面停止传销业，安利也被包括在其中。对于任何一位安利老员工来说，那是一段不堪回首的经历。后来，安利（中国）副总裁张明德对媒体回忆安利的历次变革，“1998年的调整才是一次‘伤筋动骨’的改变。”
在危机发生之后，当时的对外贸易经济合作部、国家国内贸易局和国家工商行政管理局组成工作组以期解决问题。3个月后，三部局颁布《关于外商投资传销企业转变销售方式有关问题的通知》（455号文件，下称“通知”），恢复安利等10家外资直销公司运营，但运营模式必须改变。
由此，安利从“无店铺销售”转变为现在的“店铺销售加雇用推销员”模式。
安利已经完全不是传统意义上的安利。这一上世纪40年代在美国诞生的商业模式，开始因为中国市场进行变革。
1999年，安利开始在中国投放广告最早的主角是伏明霞、田亮、俞飞鸿，而最近，易建联、刘翔、鲍威尔、小罗也纷纷进入视野。广告投放也是安利（中国）区别于其他80多家安利分公司的主要特点，这是嫁接传统“终端销售＋广告投放”模式的结果。
2、经济环境
对于一个企业来讲，经济环境是影响组织行业诸多因素中最关键、最基本的因素。经济环境主要指构成企业生存和发展的社会经济状况和国家的经济政策，包括政治经济结构、经济体制、宏观经济发展水平、宏观经济政策等因素。其中最重要的就是宏观经济的发展状况和政府所采取的宏观经济政策。
以宏观经济发展为例，衡量宏观经济发展的指标有国民生产总值，国民收入及其变化等因素。以国民总收入和国内生产总值为例。2006年中国的国民总收入为213131.7亿元，国内生产总值为211923.5亿元。比2005年国民总收入增长29043.1亿元。国内生产总值增长28706亿元。2007年国民总收入为251481.2亿元，国内生产总值为249529.9亿元，比2006年国民总收入增长了38349.5亿元，比2006年国内生产总值增长了37606.4亿元。这说明在最近的几年国家的经济处于稳步的增长趋势。这对于安利来说，无疑是一个好的发展势头。
而政府的宏观经济政策主要指国家的经济发展战略，产业政策、国民收入政策，金融货币政策、财政政策、对外贸易政策等。由于现在中国的经济处于高速的发展阶段，导致了通货膨胀的出现。并且全世界爆发的金融危机也开始威胁到中国的市场。中国政府开始实施一系列措施来稳定市场。使得经济增长的速度开始放缓。这样就会导致企业的流动资金紧张，周转困难，投资难以实施。所以充分了解企业所在的经济环境是很重要的。政策的改变，也必将影响安利的发展计划和动向。
3、社会、人口环境
安利在中国的主要产品有保健品、家居清洁品等商品，其中保健品以纽崔莱维代表。而家居清洁用品主要是厨房的清洁剂，洗头液、护发素等。随着中国经济水平的增加，人们开始逐渐认识到健康问题的重要性。于是，营养品开始走人广大
中国家庭的视野。安利也是在这时候走进了中国市场。1998年，安利以伏明霞为广告代言人作了关于纽崔莱的广告，进而开始打开了中国的市场。1995年9月，安利在广东建立了自己的生产基地，投资一亿美元，年产家用清洁用品2.3万吨，个人护理用品3000吨。
4、技术环境安利中国区总裁去世
为消费者提供最佳质量的商品，一直以来就是安利公司的理念。除了品种众多，安利公司还以高科技著称。
1985年安利开发了拥有技术专利的“净水器”，成为在实践上最具竞争力的产品。安利“高科技三代原味复合金属锅”成功上市，被媒体誉为厨房革命。连续获得美国商品展颁发的“最佳设计奖”及“最佳销售奖”。安利中国区总裁去世
在安利总部的所在地耗资了数千万美元，兴建了最现代化的研发中心。在这座研发大楼里，设有57个实验室，装置了最先进的实验与检测设备，并且聘请了450名以上的科学家、专家、工程师，进行最先进的研究、发展、改良、以及品质监管，以确保哪里生产的灭一项产品的品质，都能达到做越超群、尽善尽美的境界。
5、全球化安利中国区总裁去世
市场全球化给安利带来更多机遇也带来了挑战。安利必须面对各种文化和制度特征有所了解，但是全球市场又为安利获得成功所需的资源提供了更多的机会。
三、产业环境分析
1、行业内现有竞争者的抗衡
安利在中国的产品有纽崔莱的保健品，家庭护理用品，个人的护理用品，美容化妆品系列。在中国安利的销售模式是店铺经营+直销员销售的模式。总体来讲还是直销商的销售形式。目前,直销行业在中国还不是很成熟,但是,安利在中国就做的比较好，而且它经常为一种发展趋势，日益成熟发展壮大。
2、潜在竞争者的威胁
除了直销行业中的一些潜在的竞争者之外，还有其他行业中的竞争者。以安
第二篇 安利中国区总裁去世《对于安利在中国的成功》
对于安利在中国的成功，有人认为是靠“广告效应”。记者曾在今年4月上旬造访设在美国密执安州的安利总部，参观了该公司的主要生产设施和研究开发部门，并与一些高级经理和科研人员作过交谈。安利传统上是一家以直销为营销手段的公司，很少做广告。鉴于我国法规不允许搞直销，安利在中国采用了自设店铺和雇佣推销员的营销方式，也花了几千万人民币做广告。但纵观安利的成功历程，可以发现，最根本的因素不是广告，而是诚信和质量。
安利创立于1959年。当时两位20岁刚出头的年轻人狄维士和温安洛靠一种浓缩清洁剂打开市场，至今用“安利”作品牌的产品已发展为5大系列、450余种，销往80多个国家和地区。1999－2000年度安利的全球销售额为51亿美元，名列《福布斯》全美私人企业排名第39位。
采访中，记者同安利公司亚洲区首席法律顾问白富尔先生探讨保健品功能的宣传问题。他说，提高企业与产品的知名度是所有商家争取成功的不二法门，但求名求利要取之有道。这个“道”就是诚信和产品质量。安利公司的研究开发部门有一个法规组，负责保证产品的成分、包装及其说明都符合美国联邦、州及地方的法律、标准和安全要求。如果在包装上吹得神乎其神，无异于自设陷阱，必将给公司带来官司和经济损失。美国几家著名烟草公司近年来被消费者数度告上法庭，被判罚款的数额几近天文数字，原因是他们隐瞒了吸烟有害健康的研究结论。两年前，一家生产减肥药的大公司因没在包装上注明该药对心脏的副作用，而赔偿40亿美元。保健食品不是药，吹嘘疗效必违法。“纽崔莱”在包装上只有简单而明确的成分、服法，以及“儿童不宜”的警告，绝无“宫廷密方”等夸大不实之词。
在安利研发中心，记者看到科研人员正使用最先进的自动化设备检测人参的保健功效。为了进一步拓展亚洲市场，安利的科研人员已把目光转向中草药的营养价值，但他们不人云亦云，而必须独立地测定其营养成分及可能有的毒性，还要搞清哪种人参的功效更显著。研发中心还引入了美国宇航局最先进的遥感成像设备，研究保健食品和护肤品对改善皮肤健康的有效性。这些新设备都十分昂贵。
多年来安利公司一直实行售出商品的“保退”政策，在中国市场上是“30天保退”。安利产品在全球的平均退回率约为5％，而在中国市场，因少部分消费者的不规范行为，曾一度达到32％，但安利坚持实行这一政策不动摇。安利在中国市场销售量的急升不能不部分归功于这种聪明的“无形广告”。没有可靠的产品质量做后盾，谁敢这样搞？
着眼于长远的公司不会只追求短期的销售量，而会着力建立企业和品牌形象。安利公司总部的研发中心有57个实验室，570余名科研人员，配备了顶尖的仪器设备，负责新产品的开发和质量保证。中心与75所大学建立了技术合作关系，并在社会上聘请了几百名技术顾问，中心研究人员参加的行业组织就达到85个。据介绍，该中心经常保持着500项研究课题。在质量保障方面，每年要做40万例评估，包括对1250多种原材料、5200种包装材
料进行质检。目前安利公司已在世界各国拥有380项专利，另有430项专利正在申请。从这些数据可以看出安利公司对产品质量保障以及新产品开发的重视程度。
毕业于香港大学的的杰出的女士郑李锦芬见证了安利在中国的成功。 关于十多年前安利来到中国的故事，已有不少的记载。但在安利中国的广州工厂见到郑李锦芬本人，记者仍非常好奇地追问动因和过程。
这位被安利员工称为“郑太”的美国安利公司执行副总裁、安利(中国)董事长，微笑着再次讲述了那段经历，非常耐心。“中国1979年宣布改革开放政策，到了1992年已经有十几年的时间证明开放政策，很多外商企业在中国投资开放也取得初步的成效，加上中国市场自身的条件，任何公司和企业都会被有十亿人口的国家和市场吸引的。”
但由于1989年的政治风波事件，一些外国企业对中国产生不同的看法，想来又怕来，大多处于犹豫不定的阶段，“因此我只起到了推动的作用。”也就是说，让美国总部了解，在中国发展的过程中，可能会有一些风浪，但是总体的发展要乐观，尤其是90年代初邓小平南巡后，她自己更有信心，于是告诉美国总部中国不会离开改革开放的发展方向。
或许正是这份对于中国发展的信心，郑李锦芬才在对美国总部的书面报告中说，“不到中国投资，就不算真正的跨国企业。”––––这句话早已成为著名的郑太语录之一了。 而彼时的中国内地，对一些外国企业而言，仍然是一片陌生的大地。尽管已改革开放逾十年，但正如商务部国际贸易经济合作研究院的研究员王志乐接受媒体采访时所说，“那会儿国内的体制、法制环境和基础设施都还很欠缺，对外资的吸引力并不大。外商直接投资非常少⋯⋯”
改变是在1992年邓小平“南方讲话”后，中国进入扩大开放期。据统计，当年的外国直接投资就达到了120亿美元。1993年之后，一大批外国企业纷纷进驻中国。而这个时候的郑李锦芬，已经开始忙碌于安利中国的开业准备。1992年注册的安利(中国)，在长达三年的一系列规划、建厂和投产之后，1995年公司正式开业。
回忆33年前辞掉香港政务处“金饭碗”的工作，郑李锦芬十分轻松。
“1977年我在香港政府做公务员，当时才20多岁，是在民政部，政府有怎样的政策要推出，要咨询市民的意见，要做调查，我是做这方面的工作。当时感觉在政府工作的人员是有程序化的，可以预见自己的未来，因此就想到商业机构去做。”
她希望在商界发展，会有较大的空间。于是，1977年加入了安利香港公司，一家当时只有五六名员工的小公司。30年后的今天，郑李锦芬已经身居美国安利公司执行副总裁及安利(中国)董事长，负责管理安利大中华及东南亚地区。
正如郑李锦芬本人喜欢的一个比喻，香港市场相当于一个小河塘，台湾相当于湖泊，中国大陆相当于大的海洋。在这个海洋中，她自己不断成长，曾荣膺CNBC评选的2007年度“中国最佳商业领袖奖”之“年度中国最佳人才管理奖”，并在2008及2009年度被美国《福布斯》评选为“全球百位最具影响力女性”。
安利中国15年的发展过程中，共有5次大的调整。不过，让郑李锦芬印象最深的困难和挑战，发生在1998年。
1998年4月21日，《新闻联播》播发了国务院下达的传销禁令，宣告所有以直销、传销形式销售的公司一律关闭，安利亦未能幸免。郑李锦芬回忆，虽然安利在海外每一个市场都有困难和挑战，但是从来没有遇到这样的情况，政府会下一刀切的全面禁令。一夜间使公司在各地的数十家分公司、上千名员工立即停止工作。
22日凌晨2点，在郑李锦芬董事长向美国总部汇报时，创办人理查.狄维士先生的两句话让她终身难忘：“So what do you think the headquarter can do for you？(总部可以给你们什么帮助？)”，“We will persist！(我们会坚持到底！)”。
“当时对安利(中国)而言，有一定程度的惊讶，但我们也理解，中国是发展中国家，直销是新生事物，大家认识是需要过程的，我们也亲眼目睹传销诈骗是非常猖獗和厉害的，如果政府不下禁令全面禁止，用教育或者是其他的渠道是无法保障广大的民众不受欺骗的。” 就在给总部汇报的当晚，北京办公室会议室彻夜灯火通明，郑李锦芬确定了“不慌、不乱、不离、不弃”的方针，连夜发出声明。这份不到一千字的声明表达了对政府行动理解、尊重以及积极配合的态度，承诺对营销人员和消费者的服务和保障不变，扎根中国市场的信心不变。
“我们在中国这个八字真言“不慌、不乱、不离、不弃”，不要慌张，不要自乱阵脚，不会离开中国，更不会放弃中国市场，我们一定要找一条出路。”因为郑李锦芬相信，中国政府欢迎外商到中国投资的政策是不会改变的，中国政府开放的政策不会改变。
之后的3个月，凭着这份坚信，在前路未明的情况下，公司一边继续装修刚在广州最高建筑物––––中信广场巨资买下的办公室，一边跟中央政府有关部门积极沟通，寻找转型方式。最终在有关部门指导下，于当年7月21日以“店铺销售加雇佣推销员”的方式转型经营，成为首家获批全面恢复经营的公司。
12年之后的今天，郑李锦芬提及那段难忘的经历时，心平气和。“当时如果硬要将美国或者是安利公司海外的做法套在中国的市场，就不会有发展的空间。我们看上去好像是妥协，我觉得这是非常英明的决定，恰当的时候退一下，来日方长，总有一天中国会跟世界接轨，有很好的直销法规。”
安利的成功与其优异的立体营销模式密不可分
一、其模式的基石：产品+科研
安利（中国）公司销售的产品以非循环的日化品为主，由于其独特的经营方式，公司更注重客户的回头率，只有真正生产出优质的产品才能留住顾客，因此安利（中国）公司从一进入中国市场就把产品的质量视作公司的生命。1995年安利（中国）工厂在正式成立不到一年的时间内，公司的产品就先后通过美国安全检测实验室公司（UL）和英国标准协会（BSI）两家国际权威认证机构的严格审核，获颁ISO9002国际质量认证，成为内地日化行业中第一家同时获得两项国际权威质量认证的企业。这表明安利（中国）公司的产品质量和管理水平完全达到国际一流水准。
安利公司本身是美国第4 大家居清洁和个人护理品制造商。安利公司的雅姿美容护肤品自1968年推出以来，领导世界潮流，根据全球消费品市场调查及研究的权威机构
Euromonitor1998年全球零售营业额调查显示，雅姿已跃居全球五大面部护肤品及化妆品之 安利公司40年来在全球实行以直销为主的市场营销模式，进入中国后，一开始也实行同样的营销模式。但在1998年4月国务院下令禁止传销后，安利（中国）公司积极配合国家政策进行转型，同年7月转型成功，安利（中国）公司以自开店铺兼雇营业代表的方式恢复经营。该经营模式结合传统店铺营销和人员推销，既方便消费者直接前往安利专卖店购货，也为营业代表提供了良好的事业发展空间，使安利（中国）公司的业务得以长足发展。
安利（中国）公司转型后新的经营方式省去了传统日化企业与顾客间的层层代理商与大、中、小批发商的多个环节，直接由专卖店一个环节来代替；对产品的宣传推广也由传统企业的媒介广告转向营业代表的口碑宣传。在顾客由认识产品、了解产品、购买产品、得到产品的整个环节中营业代表起到了关键性的作用，可以说能否建立起一支依法经营和守规发展的营业代表队伍是公司生存的命脉，也是安利成功的支柱。因此安利（中国）公司在5年中尽其所能地为营销队伍提供最有利的发展条件和最有力的业务支援，促进营业代表队伍的快速、健康发展，安利（中国）公司所有的市场营销策略都是围绕着营业代表而展开的。
二、其模式的支柱：营业代表+专卖店
1.稳中有进的市场拓展战略。由于安利产品的浓缩特性，需要营业代表提供服务进行个性化的讲解、示范，因此公司在中国市场新产品引进和城市营运网点设立方面，充分考虑到营业代表和消费者的接受能力，采取步步为营、稳打稳扎的营销策略。1995年安利只在广东、
福建两省开业，1996年1月安利在上海开设的华东地区办事处正式启用并设点经营，同年7月，安利在杭州、南京亦相继开业。安利（中国）公司只有在稳定前期市场的基础上，才会考虑开辟新的市场，至今安利的业务遍布全国25个省及直辖市，已在全国33个城市设立营运网点。安利（中国）的产品推出也采取渐近策略，考虑到对营业代表的培训和市场的接受能力，目前安利（中国）每月推出1—2种新产品。安利首批上市的只有5种产品，而且都是家居清洁品，其后推出个人护理用品，并于1999年开始逐渐推广雅姿化妆护肤品及多种纽崔莱的维生素和矿物质补充食品，至今安利已在中国市场销售4大类70多种产品。
2.顺应市场的价格调整战略。随着原材料的进口关税税率及个别产品消费税率的逐步降低，加上扩建后安利工厂充分利用高速生产设备提高生产效率，去年安利半数以上的产品价格大幅调低三至四成。考虑安利产品的浓缩特性，调整后的产品价格在市场上极具竞争力，物美价廉的商品有助于全面拓宽市场，也有利于营业代表进行业务推广。降价后公司销售额不降反升，说明了价格调整战略实施有效。
3.规范完整的人员培训制度。由于营业代表遍布全国，人数众多，为了及时、有效地对营业代表进行业务指导，安利（中国）公司每月赠送营业代表一份《安利新姿》月刊，以便营业代表了解最新的公司动态、产品信息。安利（中国）公司还会在设立营业网点的城市每月至少举行一次安利业务大会，对营业代表进行业务培训或产品介绍，协助营业代表开展工作。为了更方便与营业代表进行交流、沟通，安利（中国）于1999年开设网页，全面、及时地向营业代表及顾客报道公司动态、产品信息。
安利（中国）业务迅猛发展的一个最重要因素就是营业代表与安利（中国）公司之间是紧密的合作伙伴关系，而不像传统企业的公司与员工性质的简单关系。安利公司的一个重要经营理念是：为愿意勤奋努力工作的人士提供务实、多劳多得的工作机会。正因为双方这种特殊的合作伙伴关系，充分调动起了营业代表的积极性。营业代表会尽最大可能提高自己的业绩，创建自己的营销网络，这一点是传统企业所不能比拟的。同样安利（中国）公司也会根据营业代表的业绩给予应得的报酬与奖励，双方通过合作产生双赢局面。一。安利公司旗下的另一世界知名品牌纽崔莱营养补充食品则始终如一地坚持自行种植植物原材料，运用先进技术制作功效独特的天然植物浓缩素，令纽崔莱成为世界营养补充食品的权威。在这成绩背后支撑着的是安利公司雄厚的实力，安利在全球共设有97间专业实验室，聘请700多名专业科研人员。在安利（中国）广州工厂，现代化厂房占地5.8万平方米，安利（中国）的投资总额为1亿美元，其中注册资本8000万美元已全部到位。1999年安利公司又在中国追加投资2100万美元。正是由于其优质的产品、雄厚的科研与管理能力，为安利在中国市场的拓展打下了良好的基石。
三、环境：公益事业+沟通
第三篇 安利中国区总裁去世《安利(中国)管理架构图》
第四篇 安利中国区总裁去世《安利在中国的两次转型》
安利在中国的两次转型
不管法规要求如何，我们都有信心调整以达到它的要求，正如我们在中国所经历的。中国是有特殊国情的一个市场，我们会加以尊重。我们不怕更多的变更和改变。
——安利公司（Amway）全球总裁狄克·狄维士（Dick Devos）
安利公司 1959 年创立于美国，是世界知名的日用消费品生产商及销售商，业务遍及 80 多个国家和地区，营销人员超过 300 万人。2002 年，安利在全美 500 家最大私营企业中排名27位；在50 大家居与个人用品制造企业中排名第 4 位；公司总资产达 380 亿美元。近 50 年以来，直销一直被安利公司看作最有效的营销方式，然而，当安利公司兴冲冲的将其直销模式导入中国的时候，却遭遇了前所未有的尴尬。
安利公司自 1992 年进入中国市场就开始引入“多层次直销” 。当时，中国市场正处于从计划经济向社会主义市场经济转型中，随着安利直销业务的发展， 各种非法传消同时混入市场，扰乱了市场秩序。1998 年 4 月，中国国务院颁布了禁止传销经营活动的通知，安利全 球统一的营销模式在中国市场受挫， 其巨大的知名度甚至成为非法传销的代名词。 作为一个 有 40 年直销文化传统的公司，在“保持传统，离开中国”还是“改变自己，适应中国”的 痛苦抉择中，安利作出重大决策：根据中国当时特殊的市场背景与特点，对经营模式实施转 型，即海外安利和中国安利采取不同的营销模式。1998 年
7 月，安利（中国）以“店铺+推销人员”的新方式重张开业。它把原来分布在中国的 20 多家分公司改造为第一批店铺，并 陆续进行扩充；所有产品进入店铺并实行明码标价，由消费者自行选购，杜绝推销员自己定 价带来的问题； 通过考试将部分推销人员变为安利的合约雇员， 营销人员的收入均从公司获得，推销员之间不再存在上下线关系。安利（中国）在传销被禁止后，销售立刻狂跌。1998 年，安利（中国）的销售额只有 3.2 亿元；然而从 1999 年开始，安利（中国）的业绩开始上升，而且一路狂升，增至 1999 年的 6.4 亿元。至 2001 年，营业额已达 48 亿元，2002 年 更升至 60 亿元，在 2004 年达到了历史性的 170 亿元，安利的转型获得了成功。
2005 年 9 月，中国国务院颁布《直销管理条例》和《禁止传销条例》 ，允许在中国市场 进行直销，但在允许直销的同时禁止传销。这对安利既是好消息也是坏消息，意味着安利能 回到直销，但是要取得在中国的直销资格，就要放弃其在海外的“多层次”模式，转而建立中国式的直销新业务模式。由此带来安利（中国）的第二次转型。
安利再次选择了适应中国环境， 并于 2006 年 12 月获得中国商务部颁发的直销牌照。 安 利（中国）因此要推出全新业务制度和全新员工制度，在奖金拨付比例、产品定价、计酬制 度等方面都要作出调整。安利新业务模式的重点是：构建完善的教育培训体系、推出全新的 营销员工制度及广设服务网点。例如，安利新的直销模式当中，禁止团队计酬；设置了直销 员、 营销员工和服务网点负责人
三种员工身份； 妥善安排未受直销经营许可的地区的直销员。
资料来源：科特勒，凯勒和卢泰宏著；卢泰宏，高辉译.营销管理：第 13 版·中国版.北京：中国人民大学 出版社，2009，pp.20—21,“营销在中国：安利在中国的两次转型” 。