第一篇:《由职工评价如何做实基层工会工作》
由职工评价浅谈如何做实基层工会工作
摘要：基层工会作为企业工会的重要组织基础和工作基础，是基层员工合法权益的代表者和维护者，理应受到大家的热拥。但是也有部分企业员工对基层工会工作的评价有失偏颇。我们在充分肯定基层工会工作取得的成绩与基层工会干部付出辛勤劳动的同时，也应正视基层工会工作存在的差距与不足，并加以反思改进。 关键词：职工评价；基层工会
中图分类号：d412.6 文献标识码：a 文章编号：1001-828x（2012）05-00-01
正确查找问题，分析问题根源所在，对于我们及时理顺基层工会工作思路，进一步抓好做实各项基层工会工作有着重要的指导意义。笔者通过与职工群众的工作相处、调查走访并结合自身在参与工会工作实践的浅显认识，将部分对基层工会工作存有偏见的员工的看法及表现大致归纳概括为三点：一是对工会工作认识片面或存在误解，对工会工作的内容和意义认识不足；二是少数职工参与工会活动不积极，对基层工会工作不感兴趣，不同程度存在着工会工作与我无关的错误思想，不热心参加工会活动，游离于工会组织之外；三是维权意识和主人翁意识较差，不把基层工会当做自己权益的维护者，个别职工甚至对基层工会的维权职能存在质疑。
上述这些问题在各基层工会均不同程度的存在着，应该说具有一定普遍性和代表性。它所产生的后果就是致使基层工会工作开展难度增大，质量受到影响，从而又进一步影响了职工群众对基层工会
第二篇:《基层员工对管理人员意见反馈表》
酒店基层员工对管理人员意见反馈表
为了提高员工的工作积极性，提升企业管理质量，并达到有的放矢的目的，现对员工进行调查，希望大家从公司及自身的利益出发，积极配合，认真、详实地填写该调查表。我们会对您提供的资料进行保密。
如果您愿意，请留下您的姓名，您的建议将成为晋升与奖励的依据之一。
一、被调查者基本资料
1、部 门：A、客房部B、餐饮部C、工程部、D、保安部E、财务部F、营销部G、行政办）
2、岗 位：A、一线员工B、领班C、主管、D、部门经理E、总监
F、副总经理）
3、直接上级
4、入职时间：A、0—3个月B、3—12个月C、1—3年、D、3年以上）
二、调查项目（请在相应的选项内填写）
（一）沟通：我们的主管（直接上级）
评价等级：A总是 B一般 C需要注意 D很少 E我不知道{对基层员工评语}.
A B C D E
1、实行开放分享政策，平易近人
2、经常与我进行有效沟通
3、是一个耐心、敏感的倾听者
4、能及时为我和我的其它同事提供行业信息 5、能帮助我获取指导、建议和信息 6、能把我的建议、意见、想法传达给适当的管理部门
7、能与其它管理人员（部门内与有工作联系部门）很好的合作
8、能给予明确的、建设性的、持续的反馈 特别的建议：
（二）、领导能力：我们的主管（直接上级）
评价等级：A总是 B一般 C需要注意 D很少 E我不知道
A B C D E
1、能在我部门内创造并维持一种积极的团队精神{对基层员工评语}.
2、鼓励内部沟通
3、在我的工作上给予我适当的独立性
4、是一个很好的沟通者{对基层员工评语}.{对基层员工评语}.
A B C D E
5、能公正对待部门所有成员 6、能提供我解决困难问题的思路与方法 7、在紧急时刻能保持镇静、清醒、有主见
8、能预见未来可能要发生的工作变化，合理安排工作与资源
特别的建议：
（三）、专业评价：我们的主管（直接上级）
评价等级：A总是 B一般 C需要注意 D很少 E我不知道
A B C D E
1、了解我的工作和其它员工在本部门的角色 2、对我们部门的工作和资源有很好的认识 3、部门内的员工在其领导下都能有合理而准确的工作计划 4、对公司的产品、结构、未来发展有很好的认识 5、了解行业标准及市场动态 特别的建议： （四）、员工发展：我们的主管（直接上级）
评价等级：A总是 B一般 C需要注意 D很少 E我不知道
A B C D E
1、帮助我设计并实现个人培训与发展计划 2、指导我找到完成工作所需的资源（例如书籍等） 特别的建议：如果你对酒店经营与发展有自己的建议：
签名：
第三篇:《基层员工对我厂现状的看法和建议》
底层员工对我厂现状的看法与建议
“横看成岭侧成峰，远近高低各不同。”同一山上，不同的角度将会看到不同的风景，只有在各个角度上都看仔细才能了然山之全貌，同一公司的现状，高层领导和底层员工会持有不同看法，综合不同的看法才能使公司的政策趋于准确，利于公司未来的发展。我私下里一直认为：“公司的发展需要修身、思世、审时、度势。”希望能通过这篇文章将底层的一部分想法传递给高层，虽然这种非持续性的沟通对公司的修身可能无甚帮助，但我还是觉得自己应当为这个给自己一碗饭吃的地方尽一份绵薄之力。
法国行为学家欧文·柏林指出——成功的最大障碍莫过于取得不断的成功，但我认为对于一个发展期的企业，成功的最大障碍莫过于迷失了自我。那些成功的企业将自己的成功经验变成习惯，教条地去处理自己所面临的问题，形势变化了却不能变通，最后路越走越窄，以至于灭亡；而那些发展中的企业，往往无视了自身的条件，盲目地去照搬所谓成功企业的成功经验，没有乘上成功企业上升期的东风，却搭了他们下降期的电梯。“橘生淮南则为橘，生于淮北则为枳”老祖宗的这话虽然简短，但却包含了无穷的道理。邯郸学步，不可不鉴。
2007年刚进这个公司我就听说陆总是联合石化最年轻的总裁，是公司少壮派的代表，引领着公司的新生力量。接见新员工时您谈吐之明晰、举止之儒雅也给我们留下深刻印象。公司发展至今已然稳定，从我们这些底层员工看来已经罹患“帕金森”之症，解决这种病症只有力图变革，然而变革靠少壮，守成在老谋，要想在稳定的情况下破除当下局面，恐非您不能完成，相信您遇到戈尔迪乌姆之结时也会果断地砍上一刀。
其一：选择篇：
很感谢那些发邮件给我学习的工友，他们所发的“二八定律”等让我获益良多。既然公司在各方面获得的收益是不均衡的，那我们到底应该选择将更多的精力投入到哪一方面呢？正确地干一件事情？还是干一件正确的事情？石化行业是一个系统工程，说什么公用工程是亏钱的应该停掉，PX赚钱应该加大负荷这难免失于偏颇。整个生产是相互协调而有度的，但这方面我知之甚少，不敢妄议。
首先，穷则思变，还是穷则思伏？底层员工们都很理解高层，说高层面临各方面压力，在没有合适出路的情况下还是继续走老外的路子比较保险，“利不百，不变法”，但是这种安逸的连续真的保险吗？我爸曾给我说过这样一个故事，一只老虎被猎人的夹子夹住了腿，他试着挣脱了几下，由于难以忍受挣脱的剧痛，他决定还是等疼痛过去再想办法，他可是一只老虎，有什么能威胁到他呢？一天、两天、三天，老虎由于流血和没有进食而变得越来越衰弱，当他看到猎人，想挣扎着去拔出被夹的腿时，已经做不到了。决策应该三思而后行——思危、思退、思变，但不是优柔寡断地原地打转，因为在优柔寡断的决策过程中会浪费大量宝贵资源，再想变革时，资源已越耗越薄，选择的空间越来越小。我们的公司现在正处于亏损状态，正是一只被夹住的老虎，挣脱夹子虽然可能带来痛楚甚至掉一块肉，但养好伤后他还是丛林之王。
其次，重视生产，还是重视计划？由于我们公司对生产和计划都极为重视使得这个命题乍一看是一个伪命题，，但我们现在的确面临这种选择。人的精力是有限的，公司的组织能力也是有限的，如果可以将公司有限的组织能力用在最关键的地方，那我们就成功了，反之只能碌碌无为，而如果无所侧重，那更是极其危险。我首先要声明的是计划很重要，良好的计划可以更好地捕捉市场动向，节约原料成本，减少库存压力，多快好省地使现金流循环起来，从而提升公司的效益，但如果这个计划无法做到完美呢？看到计划团队因计划无法执行而焦头烂额；听到生产团队因负荷频繁调整而怨声载道，我就会想，我们现在对计划的重视是否有些过了？市场与装置平稳率是计划的两个支柱，不以市场为依托的计划不能称之为计划，而无平稳率保障的计划是无效的计划。我们公司的现状就是——整体运行平稳率太低。
在这种客观状态下，我们将过多的精力投入计划中，使计划一再精细化变得毫无意义。“30以后才明白，变化比计划还快”，将更多的精力投放到装置的平稳率提升上吧，当我们装置的调节裕度达到收放自如，那时，我们现在为计划所做的投入也不算白废。
再次，重视价格，还是重视实用？装置低下的平稳率除了日常维护和建设初期的历史遗留问题的原因之外，新购商品的低价中标也不容忽视。价格，的确是我们购入设备需要考虑的重要方面，但我呼吁领导们在招标时适当参考生产团队和专业技术人员的意见，甚至可以核算一下该设备的使用周期成本；特别是在一些关键的、影响团队安全平稳生产的设备上，生产团队的意见则更为重要。在同朱跃平的一次交谈中，他曾提到辅锅的硅表问题，他说现在用的硅表根本不准，这种盲人瞎马的操作对操作工提出很高的要求，甚至加速设备损坏，报更换时明确提出选用的表的型号并未得到通过，最后在没有生产团队人员的参与下又被现在所用硅表的公司低价中标„„我们所面临的是国际化的大市场，在选用设备仪表方面我们有更多选择，我们可以选用低价品，也可以通过同优等品的长期大范围合作来削减我们和他们公司的成本，合作可以双赢，而不是让合格品通过价格将优等品逼出我们公司。测量仪表是中控人员进行操作的依据，分析仪表是质量标准化的条件，计量仪表是数据标准化的保证，而各种设备则是装置长期高效平稳运行的基础，请领导们更加重视性价比，结合重要程度和易损程度综合考虑仪表设备的采购问题。
最后，重视人力负担，还是重视人力资源？安总在各种会议上曾一再提及我厂的人力成本过高，要减员，要跨岗，做到减员增效，由此看来我厂是将人力看做负担，而非资源。这样真的好吗？根据2009年统计数据显示，中石化平均工资为美孚的1/6，效率为美孚的1/23，算得人力成本约为美孚的3.8倍。联合石化在原炼油厂原班人马的基础上（其人力构架我认为应该与中石化相当，但无根据）进行了转岗，规模约为原炼油厂的2.5倍，且员工数量由原来的2800人缩减至2000人，即效率约为原本的3.5倍，因此，我们现在的人力成本与美孚基本相当（未考虑合并后员工工资的变化，因为根据2012年数据，中石化年平均工资约为10.8W，我们的平均工资无从知晓，但我将本人的工资和朱跃平跳槽时的工资平均，结果与中石化年平均工资接近）。在考虑人力成本的同时，我们也应该注意到我们设备平稳率和自动化程度是无法与美孚等企业相比的，所以这意味着我们公司一线员工的工作压力不会低于美孚，员工在数量上暂无减员的可能。想增效，仅有提高员工工作效率一途，一厢情愿地减员只可能危害公司正常生产。当然，我承认公司存在减员增效的预期，但应该是先减员，通过工作压力的增大倒逼员工学习其他岗位、提高装置平稳率；还是在装置平稳率提升，员工素质提高的基础上水到渠成地减员呢？“合抱之木，生于毫末；九层之台，起于垒土；千里之行，始于足下。”是建设空中楼阁还是打造万里长城？一念地狱，一念天堂。在过去的1年里，误操作事故发生了4起，仅我知道的企业优秀员工流失就有4个，直接经济损失、员工的再培养投入不可谓不大。化工生产是顺时序全历遍流程的生产，符合全历遍时间窗模型，用能力填涂卡模型根本无法分析此类问题。在事故处理时一个多岗能手所能做到的并不比一个单岗位专家更多；但由于岗位技能的增多而工资未发生变化，员工的转移成本大大降低，跳槽的可能性进一步增大，公司的人力资源风险显著增加。有人曾跟我说一线员工很悠闲，喝喝茶，聊聊天，巡检抄表拿8000，我是希望一线员工悠闲的，他们能悠闲对谁来说都是好事，问题只是在关键时刻他们会不会愿意动起来。国家不会因为没有战争而不设军队；汽车也不会因为没有发生事故而不投保险 ，您认为呢？“三流公司卖人才，二流公司卖产品，一流公司卖技术，最顶尖的公司卖标准。”虽然这话有所局限，但人才流失的公司其境况恐怕不会十分美好。
曾听闻“治世以儒，乱世以法。”说的是社会安定的时候治理百姓主要依靠躬亲示范的
道德教育，但社会混乱的时候治理百姓主要依靠硬朗霸气的法律管束。“以儒”与“以法”实际是密不可分的，正如治与乱互相糅合。过于“以儒”则恐有积恩之乱，过于“以法”则易酿积威之祸。对于企业而言，我认为：“法是企业的制度，是企业得以运行的前提；而儒是企业的文化，是企业可以高速发展和应对危机的保障，两者都是我们应该重视的。” 其二：制度篇：
什么是好的制度？有利于帮助责任人迅速找准其在公司运行中所负责任；有利于简化繁琐的程序提高效率；有利于调动员工的生产积极性。制度，立足于运行，这是所有好的制度必须做到的前提。
明确的分工和不悖的责任：
去德国学习过的同事给我讲起鲁奇的见闻，他说：“鲁奇的内操人员整天只负责监盘和一些常规的负荷调整，而外操人员则负责现场的巡检和阀门等调节；当遇到设备问题时，他们会联系设备工程师进行处理，而遇到工艺上的大波动时，他们就依靠工艺工程师解决。他们的设备工程师会每天到现场巡视设备，从更专业的角度给出设备的维护意见；而工艺工程师每天关注中控的工艺参数，从更专业的角度给出生产的调节手段；设备工程师与工艺工程师的意见在其相关领域是有权威性的，操作人员必须按照其指令进行，但其工程师也需为该指令的结果负责。此外，设备工程师还负责设备方面的改造，而工艺工程师则负责工艺方面的优化„„”我无法了解这个同事所描述的是否存在水分，但这种明确的分工与责任已令我“身不能至，心向往之！”
在组织架构发生变化之后，我经常问自己：“工艺工程师的工作职责将是什么？我如何才能履行好自己的职责呢？”当安总提出工程师的职责是提升毛利时，我豁然开朗，但继而陷入更深的迷惑——新的岗位职责中，BTM和PCL属于生产部，与他们绩效关系密切的是稳定和安全；TCL和工艺工程师属于技术规划部，其岗位职责是优化和提升！于是，为保证自己的绩效，BTM和PCL不可能重视工程师们所提出的优化方案，因为有变化就存在风险，最安全的就是如乌龟一般，一动不动。在工艺平稳率状况较差的当下，PCL和MCL已俨然成了设备泄露的消漏员，而工艺工程师则成了提供设备带病运行方案的保障员，何来毛利提升可言？最了解马的，是这匹马的马夫，最了解机器的是这个机器的技师，让庖丁解牛能做到事半功倍，但让他去解数学题恐怕只有望洋兴叹。让专业的人在其专业领域发挥其作用，带来的不只效益，还有士气。
稳定的程序和简单的流程：
天还是那样热，太阳烤在背上让人有种快窒息的感觉。我想到等一下就可能完成一项工作，力气又一丝丝回来，脚下加快蹬了几下脚踏板„„这已经是第三趟了，看着审批单上还空着的几个名字，想想来回路上荒废掉的时间，我兀自摇了摇头，但愿今天领导们都在。天随人愿，经过半个上午的奔波，程序终于走完了，在我心中，一种成就感油然而生。不期下午的一个电话将我的心情一下子打回到了冰点！“这个表格格式变了，只是还没发布出来，但为了保证表格的一致性，麻烦您把这个拿回去重新签一下„„”电话那头轻柔的女声显得很客气，我努力压制着想骂人的冲动而频频应声，再也不想跑这些程序了。
“国无法度不立，公司无制度难成！”如果将公司的制度比作国家的宪法，那这些约束审批程序的表格则是宪法制度予以依托的各种法律条文，怎么可以轻易改动呢？审批程序被表格固化下来并被股东们认可后，我们要做的就是按照程序进行我们的工作，而不需要一批人整天忙于表格的美化；表格中所规定的签字职位是相对固定的，而非按表格美化员的要求，随意更改，以至于表格被签上的名字多到溢出。程序，必须有其严肃性！跑程序是公司员工一直在进行的活动，由于其经常性，程序的繁简对于公司效率的影响也十分明显。记得就在不久前，公司图纸电子版更新，为了给设计打印几页图纸我们将程序从项目管理团队，签到了技术与规划部，最后甚至签到人力资源处„„由于对公司更深层的要求并不了解，我无法
评判这种程序的必要性，但是从一个普通工人的角度看，越频繁进行的工作，其程序就应该越简单，越容易达成，复杂的环节意味着更长的时间和更多的失误，对于图纸打印来说，由于审批程序过长，我们进行这个程序前后用了3天，这过程中总有需要签字但却不在的领导；但对于生产操作，更繁琐的程序则意味着更大的风险——墨菲就是必然。
敢于授权
松下幸之助这样评价授权：“授权可以让未来规模更大的企业仍然保持小企业的活力，同时，也可以为公司培养出发展所必须的大批出色的经营管理人才。”其实想想，我们跑程序之所以会耗时耗力没有效率，也存在授权不畅的原因。领导们都很忙，有大量工作需要处理，而授权则能保证领导在处理其他更重要事务的同时，公司的一些日常琐事仍能有条不紊地进行。良好的授权从一个工人的角度看应具备如下几个方面：第一：书面确认或有依据性，在没有此类保障的情况下被授权者无法有效行使权力，并且授权者和被授权者都有可能面临审计的风险。第二：被授权者和授权者必须做到信息共享，有些领导对一些项目了解的程度远远高过其下属，在其授权给下属时如未同下属进行信息共享，那很有可能签出了与领导想法相左的意见，对授权者和被授权者都是麻烦。第三：鼓励向下授权，杜绝向上授权，但当一个程序一直处于向下授权的状态，那就有必要考虑该程序是否应该降级了。向下授权可以减轻领导者日常工作的负担将领导者从繁琐的日常工作中解脱出来，想大局，想长远，但个别基层领导或办事员习惯向上授权，在他们看来这是对领导的尊重，但在这尊重背后恐怕也难免有逃避责任的嫌疑，不担责任，何来成长。第四：注意授权的时效性，书面授权等仅在领导外出的时段内有效。
警惕领导降级利用：
所谓领导的降级利用就是说一部分人拿着领导的钱，干着操作工的活。我们并不是不喜欢领导帮我们干这干那，但是领导自有其该做的事，当他自己降级利用时，就意味着更高层领导也可能降级利用，这对公司而言是危险的。有人说带领员工干活的人是领导者，而指挥别人干活的人是管理者。我不同意这种看法，人各有其所司，事才能各有其所依。我认为：运筹帷幄，决胜千里者是帅才；率军驰骋，所向披靡者是将才；一夫当关，万夫莫敌者是勇士；胜则狂喜，败则极泣者是兵士。帅才他知道下级需要什么并替他人考虑，即使不身先士卒，士兵也甘心为他而死，而将才则是以身作则，和工人形同一体，士兵们不好意思不为他而死。领导可以加强跟员工的沟通了解他们的需要，并按照实际情况予以满足，通过员工的满意度建立对自己和公司的信任，你就算整天忙于拌阀门员工们能记住多少呢？到头来可能只是一个笑话。领导的降级有主动的降级和被动的降级。主动降级的领导要门充满了对员工的不信任感，怕员工这也干不好，那也干不好；要么就希望通过这种方式加强与员工的沟通，使员工增加对自己的理解，但这样的作法是不可取的，人的时间是有限的，你用来拌阀门的时间去想想员工的需求或许有更好的效果。被动降级的领导则可能由于面子问题，当员工提出帮忙干什么工作时不好意思拒绝，额外干了那不该属于自己的工作。对于这种领导，建议如下处理：1、说明自己对员工能力的信任，觉得其能够胜任；2、对其如何解决该问题提出一点自己的建议（如果自己在这方面是专业的话）；3、提出你的期望，与其约定一个时间汇报工作进度，实时肯定其工作并予以鼓励。
如非必要，勿增实体：
通过观察我那些钓鱼的朋友，我发现，那些看起来设备更齐全，更专业的渔夫并没有太多的钓鱼时间，因为他们有更多的工具需要维护和保养，这严重分散了他们的精力，使他们一直处于疲惫中而难以享受到钓鱼的乐趣。我厂的各阶层人员现在都处于这种状态——有太多的工作要做，以至于多到了无处着手，当你准备进行某项工作时，马上会有人跳出来对你说某项工作更加重要，令你无所适从。你需要一把奥康姆剃刀，相信我，没错的。这把诞生于公元14世纪英国的阴冷的剃刀曾使当时的很多人受到威胁，因而被认定为异端邪说，它
的持有者奥康姆的威廉也受到伤害。它剃秃了几百年间争论不休的经院哲学和基督教神学，使科学、哲学从神学中分离出来，引发了欧洲的文艺复兴和宗教改革，从而奠定了欧洲的辉煌。时至今日，这把剃刀仍不失其锋利，但其作用却经常被人忽视，用其解决我厂现在面临的难题再合适不过。奥康姆剃刀概括起来仅8个字：“如非必要，勿增实体。”我厂现在效率低下的原因除了政策激励性不强、员工的工作主动性不高外，工作无限膨胀也是重要原因。工作膨胀来自于实体的增加，这种实体不光包括容易被监控的有型的实体，如装置的扩建，这种实体相对而言更容易被否定，不会对公司带来太大的危害；也包括更难被控制的无形的实体，如各种办公软件的引入，办公软件在条件不成熟时的引入增加了公司投资，分散了员工的精力，增加了员工的工作负担，最终使得新增的实体难以做好形同虚设，连原本亟待进行的工作也收到危害。《左传·昭公十一年》：“末大必折，尾大不掉，君所知也。”当实体的增加将我们的流动资金不断套成固定资产，那再想撒手已悔之晚矣。