第一篇、企业经营战略6
涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成
第二篇、129773343538750000企业资源战略规划1
涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成
第三篇、某企业人力资源规划
涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成
第四篇、2014年中英自考《企业组织与环境》第2章企业组织的经营与计划
涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成
第五篇、人力资源管理期末考试知识点-战略管理
涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成
组织的定义：组织一词有两个词性。当作为动词时，组织是与计划、只会、协调、
控制并列的管理基本职能之一，指的是组织结构的设计、创立、运行和变革。当
做名词是，分为有形的组织和无形的组织两层意思。
职能：企业中各个部门或各个员工所承担的工作或所发挥的作用。
职能设计：是指在对影响企业组织结构的各项因素进行调查研究的基础上，遵循
组织设计的有关理论或原理，以职能工作分析为核心，研究和确定企业的职能结
构，未涉及企业的组织结构提供客观依据。
职能设计的作用：1是企业的战略任务和经营目标在管理组织上得到落实
2为企业管理组织的框架结构设计提供科学的依据
职能设计的内容：(1)基本职能设计。国内外先进的同类企业作为参考，根据组
织设计的有关权变因素，确定本企业应具备的基本职能。（2）关键职能设计。根
据企业的目标和战略，在众多的基本职能中找出一两个对现实企业战略其关键作
用的职能，以便在职能设计中突出关键职能的作用。（3）职能分解。将确定的基
本职能和关键职能逐步细化划分为二级职能、三级职能等，为各个管理层次、不
猛、管理职务及岗位规定相应的职能。
关键职能：是在企业管理组织具备的各项职能中，对现实企业战略起着关键作用。
基本职能的设计与调整：
1按行业特点进行设计和调整：（1）是否有必要增加新的基本职能。（2）是否有
必要细化某些基本职能。（3）是否有必要简化某
些基本职能（4）是否有必要强化某些基本正能。
2按企业的技术特点进行调整
3按外部环境特点进行调整
4按其他生产要素进行设计和调整：a企业规模的影响b企业组织形式的影响
关键职能设计：
（1） 企业各项基本职能虽然都是现实企业目标多不可缺少的，但由于重要性不涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成
通过，区分为关键职能和非关键职能。
（2） 任何一家卓有成效的公司进行职能设计，就是要在企业各项基本职能中找
出关键职能。
（3） 确定企业关键职能的方法，实际上就是企业战略与关键职能和相关分析法。
四种关键职能形成的组织结构：1以质量管理为关键职能的组织结构2以技术开
管理为关键职能的组织结构3以市场营销为关
键职能的组织结构4以生产管理为关键职能的
组织结构
管理幅度：也称组织幅度，是组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的
数量。
管理层次：从专业最高一级管理到最低一级员工所涉及的管理权力层次的数量。
最影响管理幅度的因素：（1）管理工作的性质（2）人员的素质（3）下级人员职
权管理与明确的程度（4）设计与控制的明确性及难易程度（5）信息沟通的效率
与效果（6）下级人员和单位空间分布的相仿性（7）组织变革速度
组织设计的原则：1任务目标原则2精干高效原则3分工协作原则4指挥统一原
则5.有效幅度原则6责权利结合原则7集分权原则8稳定与
适应原则9执行与监督分段原则
组织部门化的基本形式与特征比较：
1、职能部门化
优点：突出业务活动的重点，确保高层主管的权威性并使之能有效的管理组
织的基本活动涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成
缺点：人、财、物等资源过分集中，不利于开拓市场或按照目标顾客的需求
组织分工
2、产品或服务部门化
优点：各部门专注于产品的经营，并且充分合理的利用专有资产，提高专业
化经营的效率水平涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成
缺点：企业需要更多的多面手式的人才去管理各个产品部门
3、地域部门化
优点：组织可以把责权下放到地方，鼓励地方参与决策和经营；地区管理者
还可以直接面对本地市场的需求灵活决策
缺点：企业所需的能够派付各个区域的地区主管比较稀缺且比较难控制；各
个地区可能会因存在的职能机构设置重叠而导致管理成本过高
4、顾客部门化
优点：企业可以通过设立不同的部门满足目标顾客各种特殊而广泛的需求，
同时能有效获得用户真诚的意见反馈
缺点：可能会增加与顾客需求不匹配而引发的矛盾和冲突；需要更多能妥善
协调和助理与顾客关系的管理人员和一般人员
5、流程部门化
优点：组织能够充分发挥集中的技术优势，易于协调管理，对市场需求的变
动也能够快速敏捷的反应。容易取得比较明显的集合优势，另外也简
化的培训
缺点：部门之间的紧密协作有可能得不到贯彻，也会产生部门间的利益冲突，
另外，权责相对集中，不利于培养出多面手式的管理人才
6、矩阵型结构
优点：1可以取得专业化分工的好处2资源可以在不同产品之间灵活分配
缺点：资源权利一旦不能共享，项目经理与职能经理之间势必会为争取有限
的资源或因权利不平衡而发生矛盾，这反而会产生适得其反的后果涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成
组织结构变革的阻力三个层面（按来源）：1个人层面的阻力2团队层面的阻力3
组织层面的阻力
个人能力层面的阻力：1盲目的抵抗2情绪上的抵抗3政治性抵抗4意识形态上
的抵抗
个人阻力产生的原因：1人类的惰性2变革导致未来的不确定性3变革威胁到既
得利益4变革与个人价值观冲突5个人对变革的目的6
能力、资源或经验不足7.对变革的发起人有成见
团队层面的阻力表现形式：1强调自己团队的重要性2内部团结抵抗变革3.要求
更换领导4.该爱你所有权
组织层面的阻力：1业务活动惯性2管理体系惯性3组织文化惯性4缺乏经验和
能力5整个组织的保守主义
绝对分权：将全部权力分散下放到各个管理部门中区，甚至分散至各个执行操作
层，这时，主管的职位就是多余的，统一的组织也不复存在。
R.戴尔曾提出判断一个组织分权程度的四条标准：1较低的管理层次作出的决策数量越
多，分权程度就越大2较低的管理层次作出的决策重要性越大，分权程度就越大。
3较低的管理层次作出的决策影响面越大，分权程度就越大。4较低的管理层次 作出的决策审核越少，分权程度就越大。
影响组织分权程度的主要因素有：1组织规模的大小2政策的统一性3员工的数
量和基本素质4组织的可控性5组织所处的成长阶段
权利分类：分为前置全力，奖励权力，合法权利，专家权利，感召权利
集权：是指决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，部门和机构只能依
据上级的决定，组织目标的一致性必然要求组织行动的同一性
分权：指决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。
绝对集权：组织中的全部权利自重在一个主管手中，组织活动的所有决策均由该
主管做出，主管直接面对所有的命令执行者，中间没有任何管理人员，
也没有任何中层管理机构。
经济责任中心：指企业内部承担某种经济责任的组织单位
组织部门化的基本原则：1因事设职和因人设职相结合的原则2分工与写作相结
合的原则3精简高效的部门设计原则
减少变革阻力的策略：1教育与沟通2参与3促进与支持4谈判5操纵与合作6
强制7实现终止8主义公开变革的阶段性9引入变革代理人
第六篇、第三讲：管理咨询的对象
涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成
第七篇、企业经营战略
涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成
第八篇、公司人力资源战略规划模板
涉及企业经营战略、经营目标、组织与文化、制造资源、资金与成