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企业简介
成立于2002年的基准方中建筑设计有限公司是中西部领先、具有全国影响力的大型综合建筑设计服务企业，致力于为城市建设投资商提供咨询、设计、管理的全过程、全面专业的解决方案。业务范围包括规划设计、建筑设计、工程设计、环境景观设计等，涵盖居住、商业办公、酒店、文化教育、体育、医疗等不同建筑类型。
公司总部位于四川省成都市，在重庆、西安、北京、昆明、上海和武汉等地设立了分支机构;近1600位融会地方智慧和国际理念的专业人士与客户和相关各方群策群力，通力合作，以期创造和谐、可持续、具有历史价值和恒久价值的建筑和规划景观设计产品。
公司的合作伙伴以中国房地产100强和区域品牌房地产开发企业为主，先后获得了 “全国勘察设计行业优秀民营设计企业”和“当代中国建筑设计百家名院”等称号。
面向未来，基准方中将在积极推进全国化、国际化的同时，努力将公司发展成为各种类型建筑的设计专家，使工程设计服务与创意均衡发展，成为中国领先、具有世界影响力的大型综合建筑设计服务企业，促进建筑、城市和社会的可持续和谐发展。
基准方中建筑设计(集团)有限公司
二○一三年十月二十八日
基准方中建筑设计有限公司 基准方中待遇
基准方中待遇
关于企业管理制度
基准方中给记者的感觉，其实更像是一家非常成熟的企业，而非传统意义上的设计院。涉及到企业管理制度，由于这个概念过于宽泛，这里只谈记者感受较深的几点。
1. 工作状态记录表的背后
基准有一套非常特别的制度，也就是工作状态记录制度。工作状态记录表为EXCEL表格，员工必须在其中填写每天的有效工作时间，并详细记录在每一段时间内进行的工作，详细到各个项目的具体工作。每周将所有员工的表格汇总进行统计，得出周工作总时间，各部门各项目的时间投入情况，部门内工作状态失衡率，等等。
这项制度其实非常耐人寻味。一方面，这为项目管理和人员安排提供了便利，也利于员工进行工作回顾，有其优越性。这套体系并非是基准首创，曾在基准供职的同仁也许知道，基准高层最为推崇的企业是通信行业的巨头“华为”，而这套体系正是或多或少效仿华为的管理体系，通过工作状态记录表对员工的工作状态进行监控。其实这一表格最重要的作用是在于通过监控来调整分配人力资源，使员工的工作量始终处于一个比较饱满的水平。说得露骨一点的，也就是不会让员工歇下来，要始终处于比较忙碌的状态，充分保持较高的生产水平，让人力资源最大化。充分理解了这一点，就能明白为什么基准的员工总是如此的“忙碌”，而且是不间断的忙碌，甚至很少有喘口气的时间。加班在建筑行业实属寻常，但是在这项制度下，加班状态被推向了一个极端。工作状态记录表不仅用于工作强度控制，同时也不可否认这是作为业绩考评的一项重要指标，所以这就形成了基准方中独特的“加班文化”。有人戏称基准为“建筑界的富士康”，“血汗工厂”，言语虽然恶毒了些，但是也有形容得很贴切的地方，那就是：工厂是不允许机器空转的，每分钟都必须产生效益才行。但记者还是要说，员工不是机器，请给予尊重。
2. 等级与分配
众所周知，基准方中的产值分配，很大比例是划归合伙人。作为私营企业，这一点倒也无可厚非。事实上基准的分配制度，整体都是非常倾向于中层与上层，处于倒金字塔状态。企业内部的产值分配，实行虚拟产值计算，而非传统设计院的产值计算方式。这种制度对于激励基层员工往上层攀登，有一定帮助。换个角度想，就会觉得所谓的组织扁平化只是个玩笑。任何机构扩张以后，必然等级森严，在这一点上与国营大设计院并无差别。
基准的宣传口号是“合伙人并非终身制，每一个员工都可能是未来的合伙人”。毫无疑问这是一句响亮的标语，尤其对于血气方刚的年轻人来说，更是充满了诱惑力。在这里记者并非想泼冷水，而是从当下出发，只谈事实。首先，基准内部设立的员工等级非常之多，每个等级下又有若干细分，从“升级”的过程来看，要经历的时间其实极为漫长，在“服务至上”的大背景下，艰辛程度更是难以想象。另一个事实是，合伙人的人员构成，几乎清一色是公司元老，或者后期加入的前国营设计院领导，而非一路爬上来的基层员工。考虑到基准的工作强度，基层员工根本熬不到成为高层的那个时间点，响亮的口号无异于画饼充饥。即使退一步说，真的存在那个可能性，建筑行业的黄金时期又剩下多少年呢??如果房地产泡沫很快出现呢??理想未必是假，招揽人才却更实际。其实每个人都是从当下出发，从自身利益出发，所处的位置决定了想法，也无可厚非。
在基准的基层员工当中流行一句玩笑话，“只有基准的中层以上才是员工身份，下层员工不过是工具而已”，虽然是一句戏言，背后却有许多辛酸与无奈，反映出基层员工极度缺乏归属感。铁打的营盘流水的兵，这一点在基准身上再一次得到印证。在基准，离职是永恒的话题。企业的核心是中层以上的员工，只要这些根基不变，基层员工的大量流动也就无足轻重。以基准的产值分配比例而言，可以保证中上层极为稳固。而以基准现在的规模与影响力，可以吸引到一批又一批的年轻人补充到基层当中来，即使人员更迭，生产能力并无本质的变化。
3. 设计还是生产??
记者在文中一再提到“生产”二字，现在略作解释。在记者看来，基准方中更类似企业而非设计院，更像是搞生产而非搞设计。基准方中所承接的项目当中，住宅占了绝大多数，在当前住宅产品越来越趋于定制化，各大开发商不断输出自己标准的背景下，住宅项目的设计含量其实在不断降低，更趋于产品化，这是其一。基准的业务侧重于施工图设计，这是其二。基准方中建筑专业的前后期分工明确，做方案的不画施工图，施工图也不参与方案，分工极为明确，类似于一条生产流水线，这是其三。传统设计院，建筑前后期的分工较为模糊，从业人员可参与全过程设计，这对员工自身发展有帮助。基准方中却舍弃了这种模式，原因何在??更明确的分工可以提高生产效率，这是出于利益最大化的考量。但这对于员工来说，学习却有些片面了，毕竟员工不是为了成为画图机器。
基准方中名字的由来，“基准”意在建立行业内的标准，“方中”即为国内建筑大师周方中。在标准化建设上，基准方中做得很好，走在行业前列。设计的标准化精确到每一个细节，对各个环节都做了细致的规定，这使得基准的施工图质量始终名列前茅。与此同时，精于方案设计的建筑大师周方中却因理念不合，已经离开基准多年。虽是题外话，记者却忍不住大胆猜想，周方中先生是否因为企业重“生产”而轻“设计”的倾向，因而离去呢??
4.培养机制
基准具有一整套成熟的培养机制，也经常举办专项讲座，加上较大的工作强度，新进员工会以较快的速度成长，这在一定程度上弥补了人员流动带来的负面影响，但其中也不乏问题。前面已经提到分工过于明确的问题，对于刚踏入建筑行业的毕业生来说，过早地决定发展方向并不合适。再者，基准的项目来源以住宅为主，能学习到的技手术过于片面，对年轻人来说，长此以往，毫无帮助。方案设计也是偏重于技手术性内容，而缺乏创意类的设计，对于有志于建筑前期工作的员工更是不利。员工在短期内虽然可以快速成长，但始终重复同一类工作，却会在一段时间后再难有提升空间。这是设计单位偏重于“生产”的弊端，也是人员流动的诱因之一。但这种快速培养机制，对企业本身来说却是非常行之有效的，并且无形中降低了对新进员工本身素质的要求，具体反映在基准的招聘门槛较低。这就使得人员流失的漏洞易于弥补。
5.薪酬待遇
基准方中一直强调薪酬待遇在行业内很有竞争力，在此记者有话要说。合伙人在此无比较意义，不作讨论。对中下层员工实际拿到手的薪水来说，基准在行业内处于中等甚至中上水平，这是事实。但考虑到基准的加班文化与某些特殊制度，在同样的薪酬待遇下，基准的员工付出的劳动，远非其他设计院所能想象。一言以蔽之，性价比很低。再考虑到私营企业的五险一金，基本上比照最低标准发放，这又不是账面上所能反映的差别了。再者，员工以牺牲自身健康换来的一些报酬，其真正的含金量又很难说了。
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