原湘潭电缆厂破产后，企业困难重重，职工人心不稳。爱思范文23http://fanwen.is97.com由华菱集团、湘钢、上海迪策科技、湘潭市经济建设投资公司、湘潭电化等5家国有企业适时发起成立湖南华菱线缆股份有限公司，以1.35亿元收购了湘潭电缆厂的主体资产，正式接管这个破产后长期处于困境的老牌国企。丁伟平临危受命出任公司总经理兼党委书记，组建湖南华菱线缆股份有限公司，着手探讨利用国企的优势组建国有股份公司并救活破产国企之路。时隔两年多，华菱线缆悄无声息地叩开了市场的门扉。2005年，实现销售收入3.1亿元，利税700多万元，员工年收入从8000元增长到18700元，预计今年可实现销售收入7.2亿元，人均销售收入160万元，利税3200万元。
临危受命：五大问题催新模式
湘钢作出任命丁伟平为华菱线缆总经理的决定时，他还在欧洲考察。那时，是2003年5月30日。丁伟平仍然清楚的记得！
得到消息，丁伟平内心很犹豫：虽然自己有在湘钢使几个企业扭亏为盈的经验，但毕竟只是湘钢的二级厂，要独自担当华菱线缆的重任，能行吗？作为一个被党培养多年的企业党员干部，面对组织的信任，丁伟平义无返顾，决定挑起这副重担，带领5名副手上任了。
走马上任后，丁伟平带领副手先后赶赴全国各地，在同行业中展开为期三个月的调查。通过深入调查研究，他们发现原定的租贷经营资产的模式，不适合企业的发展，并向华菱湘钢决策层提出五点疑惑：一、在职工身份没有置换前，谁上岗，谁不上岗，公司难以作主。怎么办？二、租贷经营，设备和技术改造搞不搞？三、原企业的债权债务如何理清？四、企业产生效益后，如何长远发展？五、3500万资金对线缆企业来说，只是杯水车薪，企业能不能转起来？
丁伟平和他的一班人在反复斟酌与详细论证的基础上，又适时提出了收购经营的新模式。这个新模式的提出，为当时矛盾重重、困难重重的破产大型国企改制提供了一种良方。并很快得到决策层的认可和支持。
时任湘潭市委书记陈润儿是这样评价这次资产并购的：“既保证了国有资产没有被分块出租，同时又保证了国有资产没有流失，这次收购经营是湘潭市国企改制最成功的，是理清资产关系最好的范例。”
锐意改革：“三把火”推动新机制
新官上任“三把火”！
丁伟平这“三把火”烧的就是新机制的推出，用职工们的话说就是“令人始不料及”。
首先是改革人事制度。在这场改革中，丁伟平承受了极大的压力，领导的电话，朋友的托情，为的是把人往企业送，往往一个岗位，有七、八个领导、朋友来打招呼。如果按照领导的职务大小、朋友的亲疏来照顾，都要得罪人，而企业又不能重蹈传统国企人浮于事的覆辙，思来想去，丁伟平决定一个都不照顾，一律凭考试上岗。公司实现了产权和职工身份的完全置换，在原湘缆职工中择优录用了430人，实行“能者上、平者让、庸者出”的机制。
在机构设置上推行“扁平化”管理。机关设五个部，部长由经理层兼任。公司一旦决策，直接落实到位，各项工作没有扯皮现象。整个机关包括经理层仅21人，二级分厂只有一个厂长，两个主办，机构之精简，人员之精干，这是传统国家企业所无法企及的。
第二是创新分配机制。丁伟平认为，在企业的分配机制创新上，传统国企和民营企业都没有突破。在国企，指标每年上涨，工资按比例上浮，与效益没有多大关系。干好了则给你封顶，给你加指标，鞭打快牛；在民企，老板定工资随意性大，与效益也没多大关系。
华菱线缆的分配机制发生了根本性的变化，按效益分配已成为分配机制的主要形式，公司重点突出了销售人员、技术骨干和主要管理人员的利益，形成了新的分配机制，技术人员按技能定薪，按开发新产品的利益分成对于新产品、新材料、新技术，按照第一年所创利润的20%实行效益提成奖励；销售人员大包干提成；中层管理人员实行模拟年薪、绩效考核；一般管理人员按月绩效评分，奖罚兑现。爱思范文http://fanwen.is97.com