篇一:《反思企业管理者的职责》
2013年09月03日 06:05 AM
反思企业管理者的职责
英国《金融时报》?约翰?凯
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企业是否有义务替股东把纳税额降到最低限度？即便这涉及通过复杂、虚假的经营安排将利润转移至税率极低甚至为零的辖区，企业是否也在所不辞？
根据《2006年公司法》(2006 Companies Act)，英国企业的管理者必须为了成员（即股东）的利益努力在经营中取得成功。在这个过程中，企业管理者必须特别考虑6项因素：企业决策在长期会造成何种后果，雇员的利益，与供应商和客户的关系，企业活动对社会和环境的影响，企业坚持高标准经营行为的声誉，以及兼顾企业不同成员利益的必要性。 通常的避税策略目前引发了许多辩论和批评。这些策略涉及向一家可能没有多少实际业务的海外姊妹公司支付利息或使用费，或者把一起大部分发生在英国交易记录为海外交易。有人可能不明白，这些交易到底如何能帮助英国企业取得成功。但还有一种令人不可思议的主张是，企业不仅可能这样做，而且必须这样做。
英国法律或许曾规定过，企业管理者的职责只是为企业成员谋利益。但如今的法律不是这样规定的，这并非偶然。目前的法律有时被称为“开明股东价值”式法律。它刻意在两种主张之间选取了一条中间路线。第一种主张认为，法律应该规定，企业管理者的职责就是为股东赚很多钱。而另一种主张认为，企业管理者应从更宽广的利益相关者视角看待自身职责。
英国法律选取的折中路线，要求企业为了其成员的利益努力取得成功。董事会向企业负责，如果其忠实地履行自己对企业的职责，那么企业成员将从企业的成功中获益。事实上，大多数企业管理者、以及绝大多数成功企业的管理者对自己的职责都是这样看待的。他们之所以致力于让企业兴旺发达，主要就是为了那个企业成员得到更多利益。
但附加在企业管理者职责的核心表述上的那几点因素，是为了杜绝这种说法：“无论我们可能对自己的行为给公司雇员的福利、环境、或公司声誉造成的损害感到多么的遗憾，我们仍要坚持以最大化股东回报为己任。”那种“无论避税行为多么不光彩，我们都必须这样做”的说法，就存在同样的问题。企业采取避税措施，不是因为别无选择，而恰恰是因为它们选择这样做。
不同国家的法律立场各不相同，尽管在实践中区别却不太大。林恩?斯托特(Lynn Stout)最近出版了一本重要著作。他认为，比英国法律相比，美国法律事实上更不支持维护股东利益。在法律和实际操作层面，英国在先买权、董事选举和毒药丸策略等问题上对股东权利的支持力度大得多，对保护企业在任管理层则不太积极。
英国商业部最近请我对股市对英国企业长期决策的影响做个评估。我得出的结论是，现行法律是非常合适的。（还应该说一下，我也曾是英国公司法审查督导小组(Company Law Review Steering Group)的成员。）管理者不仅有权考虑他们的决策对企业的长远成功有何影响，这也是法律的要求。他们无权认为自己必须或只需提高股价，法律对这方面的要求比前一条要低得多。
英国企业对金融市场制造出来的那些毫无意义的噪音过于关注，而对改善企业经营业绩则重视不够。但企业管理者这样做不是因为法律这样要求——这种做法恰恰违背了法律的要求。眼下，他们感到无法抵挡来自证券市场的压力，这种压力迫使他们做一些不符合自己所管理企业长远利益的事情。或许他们会发现，过分避税就是其中一种。
译者/吴蔚
篇二:《学习十个反思,明确自身职责》
学习“十个反思，明确自身职责”活动学习心得
11月25日，我们科室集中学习了河南煤化陈董事长的讲话提出的“十个反思”我认为陈董事长提出这“十个反思”是针对我们矿目前说的透彻，一针见血，我们矿整合这段时间，存在这些问题。
一、我们在指导思想上是否牢固树立了“生命至上、安全第一”的思想和理念；这个问题看似简单，但是富有内涵，他要求我们从思想上、行动上、管理上、意识上等几个方面都要树立这种“生命至上、安全第一”这种意识，把它融合在我们骨子里。从矿井高层管理者至基层工作者，都要树立这种意识，从自已做起，来影响别人。
二、反思领导干部特别是主要领导在工作作风上是否扎实，是否真正把心思用在了工作上;目前我矿主要领导在工作作风上大部分已融入永煤的管理模式及管理理念，适应了这种工作方式。但是要还要学习永煤人的工作精神及工作作风，我最大的感想是，我们矿的矿领导跟班制度的执行，和以前相比，这是真正的矿领导跟值班，与工人师傅同上同下，电话汇报交接班情况等。
三是要反思在干部队伍中是不是存在有麻痹、松懈、侥幸、厌战情绪；煤矿工作具备长期性、复杂性、危险性所以要求我们每个人要警钟长鸣，安全这根弦要紧绷不可一时松懈。每天的工作必须要存在警惕性。不要以老经验工作，我们每天面对的情况是瞬息万变的，要象对待一个新生事物一样，充满好奇心的去工作。
四是要反思在管理上有没有薄弱环节；
五是要反思生产组织上是不是存在不当之处；
六是要反思在安全措施上是不是存在漏洞；
我们属于基层工作者，每班工作安排后都要将本班的安全注意事项进行说明，这就要求我们这些管理人员在安排每个工作之前，都要了解现场，从现场过一遍，模拟工人工作的情况，把可能遇到的情况都要记录在案。然后根据各种规范，在《安全规程》的前提下，进行安排工作。把我们在现场想象可能发生的问题及注意事项，写在措施里，然后进行贯彻，这样，管理上的漏动、组织上的不足之处、安全措施上的漏洞。就会大大的减少。
七是要反思安全技术管理是否科学到位；
我认为安全技术管理是建立在目前的技术能力上，我们自身存在着某一方面的不足、或者矿井缺少某一领域的技术人才。但是我们要克服这方面的因素。技术跟不上的坚决不能干。只有100%的把握才能上措施进行工作。
八是要反思领导干部的安全责任是否落实到位；
我们制定的措施及制度是针对现场情况，我们肩上的安全责任重担要我们认真履行自己的职责。我们要根据制度及措施上规定的职责认真做，真正落实到实处，不能让制度及措施成为一张空纸。只有真正上从本质上进行落实，我相信我矿的安全工作会在上一个台阶、
九是要反思对安全责任事故的责任追究是否到位；十是要反思我们是否真正从安全事故中汲取了教训。
在任何工作上，我们都要学会总结，只有总结了，才能知道我们工作的不足之处和值得继续发扬的地方，进行扬长避短。只有分析透
了，才能找到更好的解决办法。安全措施跟上，并且落实到现场，落实到根本，煤矿工作就是安全的。
这是我对陈董事长讲话的理解。我认为他给我们指明了工作方面以及我们的注意事项。我会认真学习，用心去领会。
范存博
2011年11月27日
篇三:《关于高管管理的反思》
如何构建核心高管团队
王冠群
招不来人，招来人留不住人，留住人留不住心；花费很多心血和精力培养的核心骨干说跳槽就跳槽，甚至还有另立门户和老东家打对台现象。这些现象和困惑成为企业老板聚会必谈的话题。很多老板问：有没有方法可以解决这些问题？到底能不能构建忠诚团队？
市场经济想让一个人一辈子忠诚于一家企业的确是很不容易的事，但并不是说就没有办法和可能。如果老板们在核心队伍不同阶段的需求上做功夫，队伍的稳定性和战斗力肯定会有很大提高。
一、分享。
智慧、人脉分享，让核心管理人员和老板一起共同成长。很多老板达到了管理的最高境界：老板闲下来，部下忙起来。很多高管每一天除了工作、吃饭就是休息，长年累月重复同样工作。长年累月没有工作之外的圈子或者圈子不增加。老板对高管像对待下人一样吆来喝去，老板很会用激励方法，却往往忽略员工的社交和尊重的需求。高管是你的生意合作伙伴，不是下人。工作之外你能不能接受高管和你平等的对话？能不能给高管创造社交的平台？智慧和人脉是有时效性的，越保密越不值钱。做为老板你能不能把你的新知识毫无保留的传授给员工？能不能介绍高管进入你的人脉圈子？
二、分配。
利益分配，共同享受成果。企业的利润严格意义上是员工赚的。没有员工就没有老板。很多老板不懂分配。自己生活质量不断提高，住别墅、开宝马、吃鲍鱼，员工却数十年如一日喝稀饭、买不起经济适用房、承担不了昂贵的油费。员工怎么可能对你忠诚？钱花出去才能体现钱的价值，不花是遗产，花了是财产。 老板要学会分财产。为什么孙悟空大闹天宫,十万天兵天将拿他没有办法？西天取经路上却常打不过路上的妖怪,还劳观音菩萨、太上老君等搭救?因为大闹天宫时碰到的都是给玉帝打工的,岀力但不玩命;半路碰到的都是自己出来创业的,比较拚命!!!所以老板需要解决：如何让高管把工作当自己的事业干？如何通过稀释股份留住高管？
三、搭建平台。{反思是否尽到管理职责}.
大家不会因为你强大就认你做老大。因为你强大跟着你有饭吃，有酒喝，有肉吃，大家自然会认你做老大。一个企业要想快速发展，必须帮核心高管打造平台，如果不帮核心高管打造平台，不能实现他的人生价值，那高管只有三种选择：1、跟你打对台；2、把你拉下台；3、离开你选择新平台。 所以作为老板需要给高管做最基本的职业发展规划，什么人接受什么样的培训、做出什么贡献能享受什么待遇，福利，职位，一定要明确的告诉高管。在你这里能发展，能赚钱，能做股东、他为什么要跳槽？
四、感情投入。
你把员工当人看，员工才把你当老板看。做老板一定要养成“雪中送炭、锦上添花”的习惯。在员工最困难、最无助的时候你能帮他们，你能感动他们；在员工需要你捧场的时候你能放下一切事情去捧场，你能给员工多少感动，你能给员工多少有价值的捧场，你的员工就会给你多少忠诚。
五、激励。
再优秀忠诚的员工，面对一成不变的工作都会麻木，都会失去激情，都会厌倦。老板要有计划有步骤的创新激励方法。通过不同的激励去调动员工的积极性。形成阶段性的刺激反应。太多老板喜欢事后激励，美其名曰绩效考核。犹太人往往事前激励。先发奖金，告诉员工如果做的更好有更多的奖金，做得不好发的也要收回。结果是一样的，但激励效果是截然不同的。就像去酒吧要第一杯酒就大方的给酒保小费，而绝不是等买单时再给小费，你会享受到更好的服务，而且也不会喝到假酒。
跟着你干能力和职位能不断提升，收入有保障还能分享劳动成果，你的雪中送炭和锦上添花使员工心甘情愿做你小弟，你的队伍怎么可能没有战斗力，怎么可能不稳定？企业怎么可能不发展？
小微企业如何建立高管团队（V0.1-2012） --- 《德鲁克管理思想精要》读书笔记 培养企业家精神，也就是创新精神，始终是一个企业的核心。决定一个企业生存的，不仅仅是产品的创新，关注市场，最重要的是创始人必须从一开始建立一个管理团队。 爱迪生是个很出色的商人，他知道如何用自己发明的灯泡来建立一家企业，也知道如何获得资金，但是他只是一个“单独”的企业家，他当然地认为管理企业就是当老板，所以他拒绝成立一个管理团队，所以他创立的四五家企业发展到中期就无一例外失败了，幸运的是由职业经理人接受了管理团队，爱迪生自己下台，企业才得以发展起来。 创始人创立企业，发展到了一定的规模，已经不是创始人一二个人能管理的规模，这需要需要一个高层管理团队来实施有效的管理。事实上，这个时候再建立高层管理团队已经太晚了。这个时候，企业能活下来以已经属于万幸了，多年以后还有承受由于缺乏高层管理所带来的负面影响。员工也开始对公司再有任何期望，开始破罐子破摔，创始人开始分道扬镳，满心怨恨，可是后悔已经太晚了。 高层团队的建立至少需要3年的时间，建立在互相信任、互相理解的基础上的，团队才能发挥更大的作用。 可是，很多时候，即使创始人深知需要建立一个高管团队，一个小微企业却无力负担建立一个高管团队的重任，尤其是6个高层管理者的应享受的高薪。事实上，小微企业都是有很少一部分人老包办一切事物的。 那么如何才能为小微企业提供一个切实可行的解决方案呢？答案肯定是有 的，关键在于创始人是否愿意建立一个团队，而不是自己事必躬亲。 当我们预知我们的业务会有每年50%以上增长时，作为企业创始人的责任就是：立即着手组建一个很快能发挥作用的管理团队。 一、首先，创始人必须与企业的其他重要人物一起组成一个小组，共同考虑和商讨企业关键活动，那些特定领域将影响企业的生存和成功？每个人列出这些领域，并自己仔细加以考虑。 二、其次，从创始人开始，团队的每一个成员都要考虑：“我能做好哪些工作，我的这些重要的同事真正擅长哪些工作，其核心能力体现在什么地方那个？大家对彼此的能力及优点达成共识，同时对待不同的意见，取其所长。 三、考虑问题：“不同的企业活动能发挥我们各自的长处吗, 我们应该各自负责哪些关键活动，某项具体活动应该由谁来负责才合适？”诸如此类话题等。 如何打造最一流的高管团队？】
美国著名投资公司 Andreessen Horowitz 的联合创始人 Ben Horowitz 近日发表博客称，作为一家公司的CEO，你的首要任务是确保自己有一个一流的高管团队。
但是如同一名运动员无法长期保持在巅峰状态一样，公司高管也无法一直做到最好。运动员受年龄影响很大，公司高管在这一点上不会有很大影响，但是科技行业的变化非常大，因此很多高管也会变得不适应。
对于如何打造一流的高管团队，Ben Horowitz 认为有两点至关重要：树立招聘的标准以及保持对员工的忠诚。
在树立招聘标准方面，Ben Horowitz 给出了三点建议：{反思是否尽到管理职责}.
1，你在雇佣一名高管的时候并不完全了解他，因此随着工作的展开和你对他的了解，你完全可以提高对他的要求；
2，你必须利用杠杆原理。一开始对高管进行一定的培训是很正常的，但是如果你发现后来自己在这名高管负责的方面仍然很忙，那证明这位高管没有尽到自己的职责；
3，作为公司的CEO，你没有很多时间来培训向你汇报的人。向你汇报的人必须有很强的执行力并且到你公司的时候就应该具备很强的工作能力，如果你觉得一名高管需要培训了，那可能是他没有达到标准。
在保持对员工的忠诚方面，Ben Horowitz 认为，当一名高管无法胜任其工作的时候，开掉他是必然的选择。
因为科技公司变化很快，你在招募进来一位高管的时候他可以很优秀，但是一年后，公司成员可能翻倍了，业务可能扩大了10倍，这意味着这名高管在做的事情其实完全不一样了。或者说，这名高管其实已经在做新的工作了。而他可能无法胜任新的工作。
这个时候，你应该为自己的员工考虑，因为他们需要有足够好的人对他们进行管理。这应该是重中之重。
篇四:《学习完《校长角色与岗位职责》后的启发和反思》
学习完《校长角色意识与岗位职责》课程后，课程中哪一个观点或一句话让您印象最深？给您什么启发或反思?
刘永胜教授主讲的“校长的角色意识与岗位职责”切合教育管理的一线工作，结合自己的管理生涯中的所看、所思、所悟，用许多生动的事例，深入浅出的进行分析，给了我许多有益的借鉴与启示。其中感触最深的有以下三点：
一、教师发展是管理的核心。
（1） 教师工作的快乐与幸福取决于校长的能力。校长要善待教师、善待家长与学生、善待自己 比如某校“严格考勤”中一天考四次勤，让老师心生反感，结果适得其反。中国教育报上曾载“一新教师迟到后，校长带到办公室吃早点后，轻描淡写几句工作指点，让该教师满心温暖与感动，再未迟到过一次”。
（2）一位教师最大的福利是什么——老师能得到发展。校长要帮助每个老师去发展，给每个老师搭建一个发展的平台。
总之，要真诚地对待教师，帮助老师发展并真诚的评价老师。
二、三个坚持抓教学质量。
（1）坚持听课、评课。“大校长要进小课堂”哪怕练习课也听，课间与老师真诚交流，一周后进行集中点评。
（2）坚持参与教学研究。抓教学不仅是教导主任与老师的事，校长必须参与研究。
（3）坚持把握正确的质量观。“让每个孩子得到全面发展，成为有用人才”；多元评价——你在这点行，我在那点行。
三、干好校长的事是管理的保障（三个每）。
（1）每学期干什么——工作计划、人事安排、重大改革、课题研究、教师发展、鞭策副手工作是校长的事。办公室分“白板”分五格，每月
（2）每周干什么——升旗仪式、行政例会、校本培训（或）
（3）每天干什么——早上巡视校园、听听课、第四节留给自己充电与思考；下午个别谈话、转转办公室（礼堂、其他教学点）、聊聊天。
通过认真地学习了刘教授关于做好一名校长应具备的角色意识与应履行的岗位职责的专提讲座后，对于提高自己的理论知识及领导艺术能力，更有效地做好今后工作有很大的裨益。
篇五:《安全大反思提纲》
“3.28”透水事故安全“大反思、大讨论”
内 容 提 纲
一、“3.28”透水事故的主要原因
主要原因概括起来为两个方面：
第一是安全职责不到位。各相关人员（管生产的、管安全的、管技术的、现场监管的）安全责任心不到位、没有尽到应有的安全职责。 第二是安全措施执行不到位。违规操作，没有按《煤矿安全规程》进行施工，多项措施执行不好或者说干脆没有执行。 二“大反思、大谈论”的主要内容
（一）全面反思思想理念：
1、是否熟悉本岗位安全职责。
2、在实际工作中是否存在轻安全中生产的思想。
3、安全职责是否到位。
4、制定防范措施。
（二）、深刻反思管理工作：
1、本岗位制度落实情况。
2、安全管理上易出现疏漏的地方。
3、安全管理上有哪些地方执行不下去，为什么？
4、制定防范措施。
（三）反思干部作风：
科干部、各组组长在工作作风上是否存在缺陷：如不严格履职、不主动工作，推三阻四的、不以身作则的、责任心不强的、工作质量
不高的等等这些问题。
（四）反思安全技术：
1、加工组的设备、设施是否符合生产实际需要，有没有定期进行检修和维护。
2、计划组对材料的质量检查采用什么手段，是否参加公司的质量抽检活动。
3、回收组对修复回来的材料是采用什么手段进行检验的。合理不合理。{反思是否尽到管理职责}.
（五）反思安全培训：
1、加工组的人员上机操作水平怎样，有没有必要进行一次培训。
2、会计组、保管组已经进行了业务培训。
3、法律、法规常识有没有必要再次组织培训一次。
篇六:《安全大反思》
安全大反思
8月12日，天津港瑞海公司危险品仓库发生重大火灾爆炸事故，习近平总书记等中央领导做出重要指示批示精神，为响应号召，宁波工务段的安全生产大检查推进落实。对宁工每个职工进行根本上的思想深刻解读。