篇一:《“五个一”合理化建议办法》
“进一言、献一策、学一手、做一事、立一功”合理化建议
奖励办法
为充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，培养立足岗位做贡献、强素质、强技能的工作氛围，营造积极向上、风正劲足的生产经营和工程建设氛围，打赢今明年生产经营和工程建设两大战役。公司决定从2009年2月10日在全司广泛开展“进一言、献一策、学一手、做一事、立一功”合理化建议活动，形成新一轮“比、学、赶、帮、超”热潮，并设置了“五个一”合理化建议奖项。
一、“五个一”合理化建议奖项
（一）组织奖
（二）合理化建议奖
二、评选范围和条件
（一）组织奖
1.部门或支部对“五个一”合理化建议活动积极参与，所提合理化建议数目多
2.部门或支部所提合理化建议奖被采纳数目多且运行效果好
（二）合理化建议奖
1.对生产经营的管理有价值建议且被公司采纳者；
2.对工程建设的推进有价值建议且被公司采纳者；
3.对确保公司生产经营和工程建设中的安全环保有
价值建议且被公司采纳者；
4.对保证产品质量和工程建设的质量有价值建议且被公司采纳者；
5.在生产经营和工程建设中做出贡献者。
四、评选名额和奖励
（一）每月评选组织奖和合理化建议奖5名以上；
（二）对被采纳的合理化建议给予200元/人〃条奖励，对获得组织奖的部门给予500元奖励；
（三）若建议系多人共同提出，则按照一条奖励金额给予奖励；
（四）若本月无合理化建议采纳者，奖励名额空缺；
（五）对连续三个月获得组织奖的支部或部门除给予500元奖励之外，另追加奖励300元；对连续三个月获得合理化建议奖的个人给予500元奖励；
（六）获奖人员及支部（部门）在本年度的表彰中享有优先评选的权利。
五、评选组织，成立活动评选办公室
六、评选步骤
（一）由各部门于次月2日上午前向评选办公室提交上月合理化建议推荐材料，评选办公室设在企业文化中心；
（二）员工可以通过公司网页的“留言板”或以邮件的形式进行留言，也可以用信件的形式投递公司建议箱（信封
外面必须写明企业文化中心收），但必须留下真实姓名和所在分厂或部门，评选办公室将定期搜集,邮箱地址：hty64689535@163.com；
（三）评选办公室整理核实推荐材料或搜集资料后，提出初步评选意见报总经理决定，产生上月合理化建议奖和组织奖。
（四）公司采用张榜、报纸、广播、车载宣传片等方式公布获奖项目及人员。
七、评选要求
（一）各部门要广泛动员、积极参加、精心组织，形成新一轮“比、学、赶、帮、超”热潮；
（二）各部门所提合理化建议条数至少在1-3条/月，并纳入当月部门考核中；
（三）在试行过程中有何意见和建议，请各部门及时向评选办公室提出修改完善意见。
八、活动及评选时间
本实施办法从2009年2月10日起试行，每月评选一次。
2009年2月9日
篇二:《五个一》
“五个一”活动
“读一本好书、写一篇读后感、提一项合理化建议、练一项技能、提升一个技术等级”为主要内容的“五个一”学习活动、{五个一的合理化建议}.
开展了“五个一”的系列活动，要求段领导班子成员以普通党员的身份深入生产一线联系点参加主题党日活动，活动内容为：组织好一场当前的形势任务教育，主讲人是该联系点党支部的段领导人，参加人员为该车间员工；上好一堂党课，主讲人是党支部书记，主要内容是学习胡锦涛总书记6月25日在中央党校省部级干部进修班上的重要讲话；进行一次走访，走访对象是该支部的帮教对象和新参加工作的青工；组织一次安全检查，检查内容是本车间的主要岗位、重点设备及施工作业；参加一次跟表巡检，该联系点党支部的段领导和全体党员要参加一次本车间工区的日常计表作业和巡检。
“五个一”：参加一次集中培训讨论，开展一次谈心活动，组织 一次文化宣传活动，开展一次走访慰问活动，接受一次实用技术培训。
组织一次警示教育活动，一次先进典型教育活动，主要领导上一次党课，一次专题报告会，开展一次廉政文化活动。
开展了以讲授一堂专题党课、重温一次入党誓词、举办一次专题讨论会、组织一个宣传专版和举办一场广场歌咏比赛为内容的“五个一”活动教育活动一是以支部为单位，召开一次专题组织生活会，找差距、明方向、定措施，实实在在交流思想，不流于
形式；二是支部书记组织党员重温一遍入党誓词，保证全体党员干部时刻谨记入党誓词；三是重新学习一遍党章规定的党员权利和义务，通过学习对照纠正自身的不足，深刻了解作为一名共产党员应该做什么、不应该做什么；四是组织党员观看一次先进教育专题片，充分利用多媒体教学，使党员了解党的最新政策和理论实践成果；五是针对全院党建工作的未来发展和完善提出至少一条建议，建议要具备现实性和可行性，有一定的参考价值。 开展了“五个一”活动，即一次书记讲党课行动，一次“永葆先进性”大讨论，一次党章主题学习活动，一次以遵守党章、贯彻党章、维护党章为主题的专题组织生活会，一项“我学党章增动力、我为党章添光彩”的主题实践活动。
健全一批基层好组织、建设一个团结好班子、找到一条发展好路子、结成一个共建好对子、抓好一个产业”的五个一活动
党员中开展以“亮明一个身份、当好一个标兵、践行一个承诺、强化一个认识、结好一个对子”为主要内容的“五个一”活动， 开展了“读一本好书、写一篇有价值的调研报告、开一次研讨会、出一个好点子、谋划一个好项目”的“五个一”活动。
开展“五个一”活动，要求每个党员每半年解决一个生产难题，每季度提一条合理化建议，建立一对“对对红”，建立一个党员责任区，每月做一件好人好事。
开展“五个一”活动（讲一堂党课、读一本好书、找一个问题、提一条建议、做一件好事），
篇三:《合理化建议》
关于焊接质量的合理化建议
目前，我公司研发制造的EBZ系列掘进机在新矿集团乃至国内已经具有一定的影响力。要想占据更多的市场，除了营销运作外，其使用寿命和优越的性能也是市场保障重要的因素。然而，一台质量过硬的掘进机，铆焊装配是掘进机成型的第一步，各种焊缝的焊接质量是掘进机抵抗各种载荷的重中之重。
我公司领导虽然对生产质量严格管理，但是在结构件焊接工艺流程上存在着一定的漏洞。通过我在建能机械集团、塔高机械公司和山东立业机械装备有限公司多次实践和学习中取得的一些经验。特向领导提议以下几点建议，建议中如有错误和不足恳请领导批评更正。
1、焊件检验过程中缺少第一道（打底焊）验收环节。当前我公司铆焊车间的焊接工序是结构件打底焊完成后，直接转入多层多道焊环节。从而忽略了打底焊质量验收的重要性。如果打底焊缝出现气孔、裂纹、漏焊等缺陷不验收整改直接进行多层多道焊或盖面，就会造成整条焊缝内部组织缺陷而导致焊接区强度大大降低。因此掘进机所有钢结构件必须将打底焊验收合格后方可进入多层多道焊或盖面焊。同时建议公司将钢结构件打底焊验收列入质量验收的一个重要环节来对待。
2、钢结构件在铆成型后应多点或多段加固，以防进行焊接时加固点开裂造成结构件尺寸变形
3、板厚≥40mm的结构件焊接前，当车间环境温度低于0℃时应进行60-150℃预热，预防焊接第一道焊缝时因激热速冷而导致焊接区产生裂纹。
4、有的焊缝图纸要求为表面为焊平。但是，在焊接过程中要以加工破口的尺寸来决定盖面焊是否多层多道焊完。当坡口尺寸小于12mm时可以用一道焊缝进行盖面焊。当坡口大于12mm时，为了减小焊缝热输入量、减小变形、降低产生缺陷的概率，一定要执行多层多道焊直至盖面焊。
5、结构件焊接完成后，彻底检查验收有无漏焊、未熔合、气孔、裂纹、咬边、焊瘤、夹渣、弧坑未填满以及焊缝尺寸是否达到图纸要求。如有以上缺陷应及时整改。所有焊缝完全达到标准后进行焊后热处理消除应力。钢结构的整个焊接工艺流程完成。
王广平 2012-4-13
篇四:《合理化建议》
员工合理化建议100条
一个生机蓬勃、具有可持续发展能力的企业，除了拥有优秀的管理模式和以人为本的企业文化外，还应该拥有能激发员工潜能、最大限度地调动员工关心企业、参与企业生产经营管理积极性的手段和方法，合理化建议活动就是一种行之有效的方法。合理化建议活动，既是一种有效的管理手段,也是一种良好的文化策略，它为管理者与员工、员工与员工之间架设了一座沟通的桥梁，对企业的振兴和发展具有推动作用。本文将从建立完善反馈机制、评审和激励体系以及活动效果评价等方面对如何构建员工合理化建议活动体系进行探讨。
完善的反馈机制是前提
一百多年前，克虏伯先生①提出了合理化建议的管理概念，从此，以“提高效率，降低成本，增加利润”的合理化建议活动迅速在全球企业中掀起。
在合理化建议活动的实施中，反馈机制是否完善有效，是合理化建议活动成功开展的前提。不少合理化建议活动的组织者都有这样的困惑：刚开始搞合理化建议活动时，员工积极响应，收到的建议条数也很多，活动的组织者会整理出好的建议，交给相关部门论证实施，为企业带来了一些好处，同时对提建议的员工给予奖励。但是，由于组织者的积极性和热情度随着实施时间的延长而有所下降，以后再开展合理化建议活动时，合理化建议的条数会越来越少。原因便是完善的反馈机制不够完善和健全。对员工所提出的建议没有反馈，一方面会挫伤员工的积极性，另一方面也会使合理化建议活动流于表面形式，活动难以持久，或是空谈一些难以实施的“建议”。因此，没有反馈的合理化建议活动是单向的，甚至可以说是失败的。
摩托罗拉是一个跨国大公司，其员工沟通方式之一就是“我建议”(I Recommend)，每一个员工都能以书面形式对公司各方面提出意见和建议，充分发挥员工的聪明才智，全面参与公司管理;而与我们看到的一般建议版本不同的是，该公司的表格包括建议内容、评估意见和结果跟踪三大块内容，且一式三份：一份留给建议人，一份由专门机构评估是否接受，一份交人事部门作为年终考核的依据;而无论建议是否合理，员工的每一份建议都会得到及时的反馈，反馈是否及时又作为是对评估部门的年终考核内容之一。凡是被公司接受的合理建议都会被实施结果跟踪，在每年年终，将根据建议跟踪的结果进行评比，并在举办隆重的颁奖仪式，对建议人实行重奖。作为企业内部的行为识别之一，“我建议”活动的徽标是自下而上和自上而下的两个箭头的组合，意味着建议与反馈同等重要，而在标题下面是这样一行字：“积极的建议、衷恳的反愧切实的行动。”
由此可见，企业组织员工开展“合理化建议”活动过程中，组织者积极的回应与建议者的热情同等重要。
健全的激励体系是保证
激励是一种管理手段，同时也应该是一个过程。在开展合理化建议活动中，激励很重要。通过一定的奖励，对员工参与合理化建议活动的行为给予积极的肯定，将大大激发员工广泛参与合理化建议活动的积极性。对于积极参与企业合理化建议活动的员工，哪怕他提出的建议不是很妥当或者没有高度，但是他们的精神是可嘉的，应该肯定他们的“成绩”。
激励的手段是多种多样的，并不一定要与物质挂钩。有时候，一句话、一件小事都能让员工产生共鸣。日本企业以合理化建议以数量多、质量高而闻名。深究其原因，其中最重要的一点就是日本企业对提出有价值建议的员工能及时兑现报酬，这样做可以让提出建议者在享受到劳动报酬的同时，也感到上司和管理者对自己劳动的尊重和支持，主人翁的意识油然而生。
我们想以最大的限度调动员工投入合理化建议活动的积极性，最大限度地取得效果，那么建立健全激励体系是必不可少的。健全的激励体系能把合理化建议与员工实际利益有机地结合起来，这也符合“小河有水大河满”的道理，它让员工明白，只要积极投入合理化建议活动，给企业创造了经济效益，员工本身才能得到实惠，贡献越大收入越丰。如果能做到和把握住这一点，员工投入的积极性就有可能从低层次的感性向高层次的理性发展，员工将会使出全部能力和智慧投入其中。而这些能力和智慧是靠学习和实践得来的，这样又必将促使员工去主动从科学技术知识上寻求制高点，掌握更多、更新的知识。
专业公正的评审是基础
反愧奖励都要建立在公开透明的评审基础上，因此，建立专业公正的评审体系尤其重要。合理化建议应该不仅仅指出目前存在的问题与不足，还应提出相应的解决方案。只有通过对合理化建议的可行性、先进性、有效性以及可借鉴性进行科学评估和论证，优化完善有价值的建议并保障已立项的建议达到预期结果，这样的合理化建议活动才是有效的。
合理化建议的评审，需要对建议的项目、内容进行全面分析，对有价值的建议指定专门的部门或专人进行落实，协调好各部门之间关系，并监督落实其实施情况和工作进度。
德国企业在合理化建议管理上有一种集约管理模式，其特点是设立合理化建议管理办公室作为合理化建议交流与协调中心，任命点子经理，由其负责接收员工建议，对员工提出的合理化建议予以指导，对合理化建议报告进行初审后转交评审委员会。而评审委员会主席由企业领导任命，成员包括点子经理、两名技术专家和两名工会代表。该委员会的任务是对建议是否具有操作性及实施后能带来的经济效益进行评估，在此基础上制定相应的奖励建议。他们还对执行合理化建议的预算经费和实际效益负责，有些合理化建议在决定实施前还需经专家鉴定，可见他们对合理化建议评审的重视。{五个一的合理化建议}.
前文提及的摩托罗拉公司的“我建议”活动，虽然是大型(跨国)的、长期(跨年)的活动，但它的初始形式相当松散，在摩托罗拉各分支机构的办公室走廊，甚至食堂等地方都放置有空白建议书，员工一旦想到好的点子可以随时写好交到指定地方，由相关部门收集进行评审。评审的条件是员工们提出的建议都必须以可行性和实用性为前提，以促进公司发展为目标。这种“易参与，严评估”的运作方式避免了举办大型活动高成本、低效率的弊端。目前，合理化建议从原来生产环节的增产节约、修旧利废、小改小革，向技术创新、管理创新的广度和深度延伸，参与者由一线扩大到科技人员、决策人员和各级管理者，其“技术含金量”和“市场含金量”均有大幅增加和提高。对合理化建议正确、专业的评审关系着活动的成功与否，如果对建议缺乏正确、专业的评审标准，最终会让合理化建议活动的进展事倍功半，或者不能有效地开展，起不到应有的作用。
效果评价体系是核心
今年以来，珠江啤酒集团通过建立合理化建议效果评价体系，充分调动员工积极性，鼓励员工立足本岗位提出各种合理化建议，发挥员工聪明才智，共同应对金融危机对企业经济发展产生的影响，实现经济平稳较快增长。效果评价体系要求以各工会分会为单位开展合理化建议征集、评审并组织实施，通过评价体系每月对各单位开展合理化建议活动的效果进行评价，活动效果(D)主要由合理化建议提出率(R)、合理化建议实施率(S)和成果巩固率(G)三个要素综合评价，通过公式：D= R×35 %+ S×35% + G×30%，计算得分，从得分直观活动效果。其中， R=合理化建议总条数/单位总人数; S=实施的合理化建议总条数/合理化建议总条数; G=合理化建议巩固条数/实施的合理化建议总条数。合理化建议总条数、实施条数算每月累加，单位总人数由于可能发生人员的变动，取平均数;巩固条数核算当月为止，得到保持的合理化建议累计条数，若仍在实施，即算成果巩固。
可以看出，D由R、S、G三部分组成，三部分同样重要，缺一不可。实施效果评价体系，通过每月对各单位开展合理化建议活动的效果给予客观评价，每季、每年进行小结评比，极大地鼓励了广大员工更多提出合理化建议、更多的实施。合理化建议效果评价体系实施半年时间以来，珠啤集团共收到员工合理化建议2047条，实施1261条，巩固1059条，员工的建议得到较好的落实，实施成果得到巩固，合理化建议活动得以持续开展，很大程度上避免了合理化建议走过尝敷衍了事、不求实际价值、难以持久的各种弊端。
注解①克虏伯先生于1872年最早提出合理化建议管理概念，从此，德国企业开始陆续实施合理化建议管理办法，并在实践中不断发展和完善，形成了几种不同的管理模式。目前，合理化建议管理不仅是德国企业人力资源管理的一个重要组成部分，也是德国企业文化的主要特征之一。
一、合理化建议活动必须与企业生
产实际相结合 职工是组成企业的“元素”，企业的任务是发展生产，而开展合理化建议活动无疑是调动职工的积极性，为企业生存发展发挥出智慧和创造力。正如1986年6月4日国务院修订发布的《合理化建议和技术改进奖励条例》中指出的：“合理化建议是指有关改进和完善企业、事业单位生产技术和经营管理方面的办法和措施”。这就为职工开展合理化建议活动的主要目的做出了明确的定义。
毫无疑问，职工开展合理化建议，就是要针对企业的生产实际来展开，它的范围主要包括生产技术，经营管理两方面的改进和完善。这就要求企业职工必须围绕这一内容去开展活动。所谓必须与企业生产实际相结合，宏观方面是通过生产技术和经营管理的改进和完善，来达到提高企业经济效益的目的;微观方面则是根据企业在生产技术、经营管理等方面中的具体内容，有针对性地开展活动。因为一个企业包括若干个车间，一个车间又包括若干个小组，每个车间和车间，每个小组和小组都有不同的工作性质和任务，企业与企业之间更是如此，就电力企业而言，基建、发电和供电企业虽有相同的共性，却又有着各自不同的个性，施工企业着重电力安装，如何提高机组的安装进度、质量和工艺等方面是该企业开展合理化建议活动的主要课题;发电企业则把机组满发、稳发、良好运行等方面做为开展合理化建议活动的主要课题，而供电企业则把供电保障、售电服务等方面做为开展合理化建议活动的主要课题。如果不注意密切联系自己实际或不了解自己的实际，就如同盲人摸象，在找不准路子的情况下，让合理化建议活动的进展呈事倍功半的效果，甚至就起不到应有的效果。{五个一的合理化建议}.
由此可见，我们在开展合理化建议活动中，切不可只图表面上的认识和理解，即不要只停在宏观方面的对待，那样做往往会造成职工误入表面文章和不求实际的怪圈，一方面都知道合理化建议是针对生产技术和经营管理方面的办法和措施，一方面又盲然不知所从。如果我们注重引导职工在生产实际中，密切联系自己的实际，把课题最小化地分解到各个岗位，让职工在自己最熟悉、最了解、最擅长的工作实践中去发挥想象力和创造力，就会使他们在心中有数的前提下，更大潜力地去发挥作用。
二、合理化建议活动必须与企业文化建设相结合
合理化建议并不是一个简单的概念。它是现代社会化大生产的产物，是有利于企业发展的科学管理方法，是企业竞争中立于不败之地的法宝公文易爱心文秘网和秘诀，是提高职工素质，开发职工创造力行之有效的措施。合理化建议可以按性质作用等方面分类，涉及到企业的方方面面，凡是有利于企业发展进步的措施和想法都属于合理化建议范畴，这样它就
必然与企业的各项工作和因素发生联系，有了这种联系才会导致合理化建议的活力产生，合理化建议才会有其成长壮大的土壤。
从这一特点看，合理化建议与企业文化有着本质的联系，可以说，企业文化包含有合理化建议的内容。所谓企业文化，就是企业在经营管理过程中创造的具有本企业特色的文化意识，具体讲，它是指一个企业在长期发展过程中，全体职工的各种力量统一与企业共同方向所形成的某种文化观念，行为方式，价值准则，道德规范等，是增强企业职工的凝聚力，向心力和持久力的意识形态的总和。
由于企业文化关注的是