篇一:《深淘滩,低作堰》
深淘滩， 深淘滩，低作堰--任正非在运作与交付体系奋斗表彰大会上的讲话 2009 年 4 月 24 日深淘滩，低作堰，是李冰父子二千多年前留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦 空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存。而都江堰仍然在灌溉造福于成都平原。为什么？ 李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长生不衰的主要“诀窍” 。其中蕴 含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。 深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户绝不 肯为你的光鲜以及高额的福利， 多付出一分钱的。 我们的任何渴望， 除了用努力工作获得外， 别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己 的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就 是一条产业链与一条产业链的竞争。 从上游到下游的产业链的整体强健， 就是华为生存之本。 物竞天择，适者生存。 我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受二十 年来公司早期的习惯势力的影响， 自己的思维与操作上还不能完全职业化。 这些都是我们管 理优化的阻力。什么是职业化，就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这 就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能 力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距，必须 持续的改良我们的管理，不缩短差距客户就会抛离我们。我们面对金融危机，要有管理改进 的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔 的事。不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续从实用的目的出发，达到适 用目的的原则。在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则。 “坚决反对完美主义、 坚决反对繁琐哲学、坚决反对盲目的创新、坚决反对没有全局效益提升的局部优化、坚决反 对没有全局观的干部主导变革、 坚决反对没有业务实践经验的人参加变革、 坚决反对没有充 分论证的流程进行实用” 。 我们不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端 到端服务的东西。公司的运作虽然这些年已从粗放的运作，有了较大的进步。但面对未来市 场发展趋缓，要更多的从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不 断的改良，我们现在仍然要耐
得住性子，谋定而后动。 “投标，合同签订，交付，开票，回款”是贯穿公司运作的主业务流，承载着公司主 要的物流和资金流。 针对这个主业务流的流程化组织建设和管理系统的建设， 使我们长期的 任务。由于我们从小公司走来，相比业界西方公司我们一直处于较低水平，运作与交付上的 交叉、不衔接、重复低效、全流程不顺畅现象还较为严重。DSO、ITO 较业界同行还有较大 差距，库存和资金周转的改善和 E2E 的成本降低有很大的改进空间，是公司运作上深淘滩、 低作堰的主战场，另一个业务流 IPD 是设计中构筑成本优势的主战场。 西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西 装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山服就 不行？我们二十年来，有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎 样持续成功，再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于 广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。只有这样我们才不是一个僵化的西方 样板，而是一个有活灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了 西方的管理，而水土不服。一个企业的灵魂，就是坚持因地制宜、实事求是。这两条要领的 表示，就是不断提升效率。 我们从杂乱的行政管制中走出来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流 程化管理的内涵，还不够丰富。流程的上、下游还没有有效“拉通” ，基于流程化工作对象 的管理体系还不很完善。组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的可值得信赖的程 度。人们还习惯在看官大官小的指令，来确定搬道岔。以前还出现了可笑的工号文化。工作 组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式， 它对打破部门墙有一定好处， 但它对破坏流 程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织便成了一个资源池，这样下去我 们能建设成现代化管理体系吗？一般而言， 工作组人员逐步减少的地方， 流程化的建设与运 作就比较成熟。 我们要清醒的认识到， 面对未来的风险， 我们只能用规则的确定来对付结果的不确定。 只有这样我们才能随心所欲，不逾矩。才能在发展中获得自由。任何事物都有对立统一的两 面，管理上的灰色，使我们生命之树。我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度。深刻理解深 淘滩，低作堰带给我们的启迪。智慧的光辉，将千秋万代永不熄灭。 我们要继续发扬艰苦朴素的工作作风，英勇奋斗的牺牲精神，敢于自
篇二:《深淘滩低作堰》
深淘滩低作堰
这句话是都江堰的设计思想。任正非带了一帮人去参观，却悟出了一番道理。
最近有哥们常找我打羽毛球，打球不是重点，他喜欢在打球来去的路上和我讨论问题，但是，他找我讨论不是听我意见而是为了要我附和他而增加信心，遗憾的是，我属于爱说服别人听我意见的人，所以鄙人不胜其烦，他也对我心有不甘并恨恨的，有时等红灯发呆时想起我俩在某一时间同时露出的表情总会不自觉的一笑，其实也是很可乐的一件事。一次，我们为发展模式争论起来，我实在无法直截了当的说服他，情急之下，脱口而出：我们为什么老来打羽毛球？就是因为我们不愿意长胖，长胖是横向发展，多难看？坚持打球，锻炼身体，表面看我们没有胖子身材魁梧，但是实际动起来时我们更有力量！此言一出，我们更加纠结了，俩样子更可笑了（这哥们我不可当面这么调侃他）。
我扪心自问，在经营管理上很是一知半解。一次我到人大听课，老师虽然讲的很浅，但是却很系统，有些知识点听起来很简单但是我却从没思考过，所以获益匪浅。鄙人驾驶经验丰富，什么路都开过，但是前不久因为驾照变更的问题需要重新到驾校学学理论，回炉重锻，很是郁闷。北京驾校理论学习是在车管所监控下一板一眼的进行的，开课前点名，下课还要点名，老师也是完全秉承培养职业驾驶员的宗旨认真授课的，有时还讲的妙趣横生，很有意思。我本来打算早上报到后就走，下午点名再来的，{“深淘滩，低作堰”六字所处位置}.
但是刚坐一会儿就觉得老师讲的东西正是我平时所不注意的，于是我开始虚心起来。可爱的老师讲枯燥的交规不是照本宣科，或者只是讲考点，而是图文并茂的讲为什么这么制定，这么做有什么好处。听完他的课我发现还另有收获，居然我对规则的理解更加深刻了，对职业化的理解也更加清晰了。现在我开车，一板一眼，做事之前也刻意要求自己一板一眼。这应该对我的工作和生活行为有很大影响，如此评估我这次接受的培训产生的价值毫不为过。但是，我第一次学开车却不是这样的，认为会开车就可以了，交规很多都能意会，不用专门学，当然，那时考驾照也要求的很低，我的驾照都不是考来的，是学的差不多的时候，教官问我愿不愿意多花600，直接领就可以了，那时我是相当欣然同意。后来之所以认为自己驾驶技术一流，是因为开了快十年车了，很多情况和路况都经历过，所以深以为然。但是，当我耐心走进课堂，确实就技术而言，发现很多自己不规范的地方，特别是对交规其规则的尊重上。值得思考的是，我们很多人都像我一样，并没有接受过系统的某方面培训，仅仅凭意会，认为自己聪明，然后也在不规范的工作环境和生活环境中有了一些经历，于是就认为自己已经是专家了，但是当真正有耐心重新梳理一下自己时，才发现自己很不专业，所以我们做不出高品质的产品，是不是与此有关？这是一个通病。由此，我们再想任正非参观都江堰受到的启发，我们做到低作堰了吗？是不是时刻把自己放得很低？是不是经常浅薄的排斥了很多自己很需要的有价值的东西？{“深淘滩，低作堰”六字所处位置}.
任正非在一次讲话中说要常开展自我批判，其实，有军人背景的任先生一定深刻理解毛泽东同志提倡的开展批评与自我批评，我们是否常做到过自我批评？实际上自我批评就是自我检查，深淘滩所蕴含的深刻思想在人的发展上就是提示我们要常常自我检查，发现自己的不足并改善或弥补，于是我们是不是就活的越来越轻松？{“深淘滩，低作堰”六字所处位置}.
中国文化特别是管理文化有限制人创新的一面，这使我们遇到问题不是想有技巧的去解决，怎么尽量解放我们的体力，而是繁复的玩人际关系，往往把生活品质放在一边了。这次我参加驾驶培训，还受到一个启发，其实无论是我们的生产还是生活都可以总结出系统的可复制的经验，这些经验都可以通过培训以改进人的素质，无论是什么出身和基础的人都可以通过这种方式得到提高，并由此为人们植入遇到问题即寻找解决规律的思维，让人们把注意力放在物上。如此，创新就有基础，创新也会有冲动。
说到本文开始我调侃我一哥们的那段，其实我意在说明企业更加应该执行深淘滩低作堰的思想。很多企业做到一定程度，靠一种模式成功后就不再追究本身存在的问题，而是单纯追求再发展，甚至只求规模上的发展。殊不知企业到一定阶段都应该“岁修”，检查一下自己，看看自己那些方面存在问题影响企业稳定甚至有危机，看看自己企业的现状是否能持续支持新的战略。很多人选择的是边发展边治理。问题是遗留的问题没有解决，新的人员再增加，新的项目再增加，新的问题又再产生，这能边走边
处理吗？我承认可以这么干，但是如果重心，尤其是老板的精力不在组织发展与新战略匹配上那么问题将是很严重的。当到企业发展“滞涨”时，老板会感到累，这时如果有足够耐心检视自己时会发现企业是堆砌而成的而不是一个有机的整体。为此，我推出一个看法，企业在走出创业期后都会面临横向发展和纵向发展的问题。所谓横向发展就是其规模，纵向发展就是其内部管理的不断革新与服务社会时在产品上的核心竞争力提升。抓管理，甚至慢下脚步抓管理，抓研发创新，甚至刻意避开规模的发展专做这一块的提升就是深淘滩，让自己有足够的能量应对将要到来的发展。华为值得敬佩的就是时刻有危机感，时刻都在盯着自己管理上和技术研发上不适宜市场发展的问题上。这就是深淘滩。
管理上的低作堰主要针对协作中的壁垒及摩擦问题如何处理，在上下级，平行协作上，往往对一件事的处理上暂时大家都没有找到正确的方案，但是往往双方都认为自己找到了真理，于是矛盾产生，貌合神离也产生了，内耗影响效率的问题就突出了。怎么解决？任正非觉得在一些问题上不能非此即彼，应该有妥协，有一定灰度，在总目标或者最终目标不变的情况下相互容忍。其实，往往在妥协前提下的前进过程中，大家会逐步找到共同认可的真理，抑或有的发现原来自己坚持的并不是对的，有的发现自己虽然坚持的是对的但是没有照顾到别人的利益关切，正是在这一过程中相互协作的各方加深了了解产生了信任，而对所从事的工作之规律有了更加准确的认识和把握，管理中各方由此走向{“深淘滩，低作堰”六字所处位置}.
成熟。但是，假如大家都高筑城墙，不以大局为重，不预料到自己可能的不足，则无法解决。不仅是内部管理，其实任何协作关系都适用此思想。
都江堰是一个很值得一去的地方，尤其是春天。
一九七七 2012-4-1
篇三:《任正非：深淘滩,低作堰》
任正非：深淘滩，低作堰
深淘滩，低作堰，是李冰父子二千多年前留给我们的深刻管理理念，同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂已荡然无存，而都江堰仍然在灌溉造福成都平原，为什么？ 李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则是都江堰长盛不衰的主要“诀窍”，其中蕴含的智慧和道理远远超出了治水本身，华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务，客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱的。我们的任何渴望除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼，公司短期的不理智的福利政策就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户以及善待上游供应商，将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争，从上游到下游的产业链的整体强健就是华为生存之本，物竞天择，适者生存。
我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上，我们的员工也受20年来公司早期习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化，这些都是我们管理优化的阻力。什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件下，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的，我们要缩短这些差距，必须持续地改良我们的管理。面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性，我们不能因短期救急或短期受益而做长期后悔的事，不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则：坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用。我们不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西，我们从来就不主张较大幅度的变革而主张不断地改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。
一个企业活的灵魂就是坚持因地制宜、实事求是。这两条要领的表现就是不断提升效率，面对未来的风险，只能用规则的确定来对付结果的不确定，只有这样我们才能随心所欲不逾矩，才能在发展中获得自由，我们要深刻的理解、开放、妥协、灰度，深刻理解深淘滩、低作堰带给我们的启迪。
篇四:《《任正非：深淘滩,低作堰》读后感》
《任正非：深淘滩，低作堰》读后感
“深淘滩，低作堰”是华为公司总裁任正非在2009年初公司的一次内部讲话中，提出的一个很有意思的新理念，有幸拜读，深有感触。对其中感触比较深的几点，简述如下：
“客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱的”。
这句话非常的正确，客户关心的只是产品（也包含相应的服务）是否满足了自身的需求，对企业经营中的其它成本并不会关心，所以要以客户为中心，从客户的角度出发去思考问题，减少不必要的经营活动，避免浪费的产生。企业要获得更高的利润，首要的方式应该是挖掘自身的潜能，而不是等待客户（市场）“掉馅饼”。
“节制自己的贪欲，多一些让利给客户以及善待上游供应商”
供应商的好坏，有很多评判因素，如零部件的质量水平、按时供货能力，售后服务等等，价格的高低并不能占绝对的主导地位。若是一味的追求低价竞争，那么最终受害的肯定是自己。1个不良品对生产的影响，往往大于10个良品还要多，如果流入了市场，那么影响将更大。1次不及时的送货，很可能导致整条线的人停线待工，或者频繁的转产，造成不必要的工时损失。{“深淘滩，低作堰”六字所处位置}.
未来的竞争，必定是整条产业链的竞争，如果上下游的小伙伴们不能愉快的玩耍，不能保证大家都有合理的利润空间，那么危机始终有到来的那一天。 “不能因短期救急或短期受益而做长期后悔的事，不能一边救今天的火，一边埋明天的雷”
这样的事情，基本上在所有的企业都会遇到过，一个不好设备、工装、备件、甚至是供应商，其所导致的后期使用维护成本，或者造成的不良影响，可能远远
超过了其本身的价值。就像上面所说的，绝对不能以价格为唯一选择标准，要做好论证，适合自己的才是最好的。否则，就真的今天（当前）的火是救了，却给以后的工作埋下了更大的麻烦（隐患）。
“坚决反对完美主义”
这句话绝对不是说让大家都去做不好的事情，而是应了精益改善中的一个原则“立即行动，不求完美”。大家在工作中经常会遇到这样的情况，一件事情往往因为极小的一部分原因，而迟迟搁置不前，时间长了往往消磨了当初那份想做的冲动。改善是无止境的，不同的时期，都会产生不一样的需求，所以变才是唯一不变的事情，大家千万不能等，要立即行动。
“面对未来的风险，只能用规则的确定来对付结果的不确定”
未来可能会有一些未知的风险，虽然存在不确定性，并不代表我们什么就什么都不需要去做。如何能做到以不变应万变，让企业长久下去，唯一能拜托的就是规则和制度了。一个良性的制度，能催人奋进，让企业的快速的成长；反过来，如果企业被不适宜的规章制度给束缚了，那肯定就是灾难了。
最后，用任总的话作为结尾：深刻理解深淘滩、低作堰带给我们的启迪，智慧的光辉，将千秋万代永不熄灭。
篇五:《【2016公务员遴选考试论述题】对待网络舆论要“深淘滩,低作堰”》
篇六:《深淘滩,低作堰》
深淘滩，低作堰
面对未来的风险，只能用规则的确定来对付结果的不确定，才能在发展中获得自由{“深淘滩，低作堰”六字所处位置}.
□文 任正非
深淘滩，低作堰，是李冰父子二千多年前留给我们的深刻管理理念。同时代的巴比伦空中花园、罗马水渠、澡堂，已荡然无存，而都江堰仍然在灌溉造福成都平原。为什么？
李冰留下“深淘滩，低作堰”的治堰准则，是都江堰长盛不衰的主要“诀窍”。其中蕴含的智慧和道理，远远超出了治水本身。华为公司若想长存，这些准则也是适用于我们的。深淘滩，就是不断地挖掘内部潜力，降低运作成本，为客户提供更有价值的服务。客户决不肯为你的光鲜以及高额的福利多付出一分钱的。我们的任何渴望，除了用努力工作获得外，别指望天上掉馅饼。公司短期的不理智的福利政策，就是饮鸩止渴。低作堰，就是节制自己的贪欲，自己留存的利润低一些，多一些让利给客户，以及善待上游供应商。将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争。从上游到下游的产业链的整体强健，就是华为生存之本。物竞天择，适者生存。
我们从一个小公司脱胎而来，小公司的习气还残留在我们身上。我们的员工也受20年来公司早期的习惯势力的影响，自己的思维与操作上还不能完全职业化。这些都是我们管理优化的阻力。什么是职业化？就是在同一时间、同样的条件，做同样的事的成本更低，这就是职业化。但市场竞争，对手优化了，你不优化，留给你的就是死亡。思科(146,146.00,0.00%)在创新上的能力，爱立信在内部管理上的水平，我们现在还是远远赶不上的。我们要缩短这些差距，必须持续的改良我们的管理。面对金融危机，要有管理改进的迫切性，但也要沉着冷静，减少盲目性。我们不能因短期救急或短期受益，而做长期后悔的事，不能一边救今天的火，一边埋明天的雷。管理改革要继续坚持从实用的目的出发，达到适用目的的原则。在管理改进中，要继续坚持遵循“七反对”的原则：坚决反对完美主义，坚决反对繁琐哲学，坚决反对盲目的创新，坚决反对没有全局效益提升的局部优化，坚决反对没有全局观的干部主导变革，坚决反对没有业务实践经验的人参加变革，坚决反对没有充分论证的流程进行实用。
我们不要忌讳我们的病灶，要敢于改革一切不适应及时、准确、优质、低成本实现端到端服务的东西。公司虽然这些年已从粗放的运作有了较大的进步，但面对未来市场发展趋缓，要更多的从管理进步中要效益。我们从来就不主张较大幅度的变革，而主张不断的改良，我们现在仍然要耐得住性子，谋定而后动。
西方的职业化，是从一百多年的市场变革中总结出来的，它这样做最有效率。穿上西装，打上领带，并非是为了好看。我们学习它，并非是完全僵化的照搬，难道穿上中山装就不行？我们20年来有自己成功的东西，我们要善于总结出来，我们为什么成功，以后怎样持续成功。再将这些管理哲学的理念，用西方的方法规范，使之标准化、基线化，有利于广为传播与掌握并善用之，培养各级干部，适应工作。只有这样我们才不是一个僵化的西方样板，而是一个有活的灵魂的管理有效的企业。看西方在中国的企业成功的不多，就是照搬了西方的管理，水土不服。一个企业活的灵魂，就是坚持因地制宜、实事求是。这两条要领的表现，就是不断提升效率。
我们从杂乱的行政管制中走过来，依靠功能组织进行管理的方法虽然在弱化，但以流程化管理的内涵还不够丰富。流程的上下游还没有有效“拉通”，基于流程化工作对象的管理体系还不很完善，组织行为还不能达到可重复、可预期、可持续化的、可值得信赖的程度，人们还习惯在看官大官小的指令来确定搬道岔，以前还出现过可笑的工号文化。工作组是从行政管制走向流程管制的一种过渡形式，它对打破部门墙有一定好处，但它对破坏流程化建设有更大的坏处。而我们工作组满天飞，流程化组织变成了一个资源池，这样下去我们能建设成现代化管理体系吗？一般而言，工作组人数逐步减少的地方，流程化的建设与运作就比较成熟。