篇一:《企业文化四》
企业文化
企业理念：
行业超强】我们专为超强客户服务、只有超强才能满足超强！
企业目标：
我们的产品而满意、因我们的服务而感动、因我们的合作而盈利！
企业三大核心竞争力：
的产品品质、高效迅捷的供货效率、苛求完善的全程服务！
篇二:《企业文化第四次》
企业文化第四次_0001
试卷总分：100 测试总分：63
一、单项选择题（共 10 道试题，共 30 分。） 1. 服饰与交通工具等属于（
A. VI
B. VI中的基本要素
C. VI中的应用要素
D. CI{企业文化的四剂作用}.
2. 下列哪项不属于企业理念识别系统（
A. 企业精神
B. 企业哲学
C. 企业价值观
D. 企业文化
3. 中国） ） CI是从（ ）传入中国大陆的。
世界60年代
世界70年代
世界80年代
世界90年代{企业文化的四剂作用}.
） A. 20B. 20C. 20D. 204. 企业形象识别的英文缩写是（
A. CI
B. VI
C. BI
D. MI
5. 下列哪项不属于企业标志（
A. 广告物
B. 制服 ）
篇三:《优秀企业文化的四个标准》
优秀企业文化的四个标准
任何优秀的企业文化必须满足四个标准：基于个性、基于战略、基于最根本的商业准则、基于人性。{企业文化的四剂作用}.
首先，优秀的企业文化必须是基于个性的，个性是企业文化的生命。
这里所说的个性包括两个层面的含义：一个是企业家精神个性，即企业领导者的追求、思想和理念；另一个是企业组织个性，即企业独特的经营理念、制度和行为方式等，这两种个性就构成了企业文化的整体个性。
通常，企业家的精神个性与企业的组织个性是有机融合的，企业家的精神个性，往往是指创业者的精神个性，例如，万科与王石、海尔与张瑞敏、惠普与休利特等。
个性是企业文化的生命，就犹如人之于个性一样。如果一个企业的文化不能充分体现这两种个性，那么，这种文化就很难说是优秀的。优秀的企业文化，在个性上有四个共同点：第一：领导者的精神个性，实质上就是企业领导者对过去经验教训的总结和思考，更重要的是，只有当企业文化充分体现了企业领导者的精神个性时，企业领导者才可做到身体力行和不遗余力地宣讲；第二：企业的组织个性，体现了企业在经营管理过程中一些成功的精神特质和做法，这些精神特质和做法，尤其是精神特质，对企业未来的成功具有极 1
篇四:《四种类型的企业文化》
是沼泽文化？还是江河文化？
----谈谈企业文化的四种类型
孟志强
有企业，不一定是企业家，赚钱的老板很多，真正懂得做企业的却不多，真正懂得做企业的老板是通过做文化，做机制，打造优秀的团队，突破经营业绩。优秀的文化树立正确的价值观，弘扬商业文明，强调合作共赢，团队具有很强的执行文化与职业素养，上下齐心为公司远景和使命去奋斗。
在文化建设方面企业有四种类型：
第一种是落后文化，老板无为，团队沉沦，打击优秀，排斥异己，到处是“潜规则”，不良风气占上风，我们称之为“沼泽文化”，好人在这个环境中也变成了坏人；
第二种是平庸文化，推一推，动一动，风平浪静，四平八稳，毫无斗志，充满惰性，员工上班就是为了上班，没有结果交换意识与竞争精神，这是“池塘文化”，缺乏活力与斗志；
第三种是“邪教”文化，文化很猛烈，但是文化的方向是错误的，做法是极端的，天天给员工“洗脑”，不是错用国学让员工愚忠，就是错用成功学让员工发疯，员工的人格不健康、不健全、不成熟，我们称之为“洪水文化”；
第四种是优秀文化，阳光透明，积极向上，以结果为导向，以客户价值为信仰，员工具有独立的商业人格，信奉真理，敬畏制度，企业有和谐的气氛，又有竞争的意识，专业、商业、敬业是员工追求的职业化目标，这些优秀的精神代代相传，经久不息，成为员工的气质与公司传统，我们称之为“江河文化”，像江河水奔流不息向大海。
文化的优劣，取决于老板价值观和对文化作用的理解。有些老板认为文化没有用，把生产、销售做好了，钱回来了，比什么都强，把文化与生产经营对立起来了；还有的老板认为，文化是大公司的事，我们那么小公司，搞什么文化，还不到那个时候，等大了再说；有的老板本身就沉迷于权谋之中，天天算计员工，或者给员工“洗脑”，不是把公司空气搞的无比沉闷，人际关系搞的无比复杂，就是愚弄员工，精神控制，员工觉醒的时候，惹不起的时候，优秀的人流失了，还美其名曰这是“管理秘笈”，“管理之道”。
做好文化，与你有没有时间没有关系，与你公司大小没有关系，与你现在是什么文化也没有关系，与你想不想学习，想不想改变有关系，关键你是想要什么？！
过去毛主席说：没有文化的军队是愚蠢的军队，是不可能打胜仗的；放在今天做企业管理，我们同样可以说：没有文化的企业，是愚蠢的企业，是不可能健康持续的。
企业文化不是口号，而是体现在每天的具体的生产经营与管理实践中，只是我们需要学习一些做文化的方式、方法，把普通的管理，做成不普通的文化，把文化建设融入到企业的年度计划中去，有主题、有时间、有方法、有责任人、有工具的去落实，哪怕每年落实一点点，也比一年忙下来没重点要强。
这就是民营企业文化突破的开始。
篇五:《第四章 企业文化管理》
第四章 现代企业文化管理
学习目标{企业文化的四剂作用}.
（一）知识目标
1、了解企业文化的兴起、企业文化的性质；
2、理解企业文化的构成要素；
3、熟知企业文化的功能及建设过程；
4、掌握企业文化的内涵、企业文化的结构。
（二）技能目标
1、能够运用本章所学理论分析现实中企业文化的特点；
2、运用企业文化建设理论找出现实中企业文化建设的不足。
开篇案例
鸬鹚与第三条鱼
最近，做渔业生意的王老板接到了一个大订单，以至他欣喜若狂，连走在大街上都是欢蹦乱跳的，仿佛一个孩子。但是兴奋之余，他仔细一盘算，自家只有15只鸬鹚，根本无法按期交货，即使将隔壁小刘的8只鸬鹚加上，也显得异常吃力。于是，王老板决定召开一次鸬鹚工作会议。
第二天一大早，王老板就唤醒了全体鸬鹚，召开工作布置大会“鉴于目前任务较为紧急，同时也本着‘以鹚为本’的精神，本人决定，从即日起全体鸬鹚的午餐标准由原来的1条改为2条金鱼，同时工作量加大40%”。这一指令使得多数鸬鹚的欢迎，因为捉鱼的数量仅仅加大40%，而报酬增长了100%。
然而几天后，情况发生了变化，很多鸬鹚并没有捕捉到预期数量的鱼，就连几个捕捉高手也没能完成任务。王老板甚是纳闷，便循踪调查。原来很多鸬鹚抱怨，王老板仅在有订单时才会考虑改善午餐质量，平时很少兑现"以鹚为本"的诺言，趁此也给他点颜色瞧瞧„„听到这里，王老板心里一打冷战。{企业文化的四剂作用}.
晚上，王老板在万福街上最著名的"飘香大酒楼"订了一桌饭菜，并打电话给A鸬鹚请其来赴宴。席间，王老板矢口不提捉鱼问题，而一味询问A鸬鹚近日来如何辛苦等诸如此类话题，并许诺从明日起给其三条鱼作为午餐。A鸬鹚听后极度感动。此后几天内，王老板对其他鸬鹚故技重施。结果，至交货之日，王老板不仅如数交货，而且数量还足足多出20%。 管理启示：商业企业存在的根本理由就是实现利润的最大化，任何人性化的决策或制度的贯彻执行都是建立在持续的发展和赢利基础之上。相对来说，企业规模越庞大，企业文化 也就越先进，往往宏伟的事业总是通过企业文化来凝聚和感染优秀人才，因而任何集体企业文化缺失或坍塌都会给企业带来重创，甚至灾难。
第一节 企业文化的内涵
一、企业文化的兴起
企业文化研究热潮的兴起源于日本对美国的挑战。20世纪70年代，第二次世界大战后仅仅二三十年间，日本在一片废墟上奇迹般地实现经济崛起，日本的商品横扫欧美，其企业的管理引起欧美学者的高度关注，由此引发了企业文化的热潮。
20世纪80年代以来，许多美国管理学者进行了美日管理学的比较研究，发现：美国企业管理较为注重诸如技术、设备、规章、方法、组织机构、财务分析等"硬"因素；而日本企业则更多地强调诸如人、目标、信念、宗旨和价值观等"软"因素。特别是考察了日本企业之后，他们发现，日本企业与美国企业之间一个最大的差别是日本企业的员工有"爱厂如家"的思想，而美国企业的员工缺乏这种思想。这证明了美日两国不同管理模式的背后是文化的差异，因此美国学者又把注意力集中在文化比较研究方面。
1981—1982年，美国企业管理理论界接连出版了四本畅销书：美国著名美日比较管理学者威廉·大内的《Z理论一一美国企业界怎样迎接日本的挑战》、美国斯坦福工商管理学院教授理查德·帕斯卡尔和美国哈佛大学教授阿索斯合著的《日本企业管理艺术》、美国著名的麦金赛管理咨询公司顾问阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔合著的《企业文化——企业生存的习俗和礼仪》、美国企业管理咨询顾问托马斯和小罗伯特·沃特曼合著的《寻找优势一一美国最成功公司的经验》。这四本书的出版，标志着20世纪80年代风靡全球的"企业文化"新潮的兴起。
加利福尼亚大学教授、美籍日裔学者威廉·大内（William Duchi），由于其日本血统的有利条件，率先推出了日美文化比较的著作《Z理论一一美国企业界怎样迎接日本的挑战》。威廉大内将美国企业的管理特点定义为"A型组织"强调速度一一立刻争取表现，立刻给予奖励；强调个人一一高生产力即有高报酬；强调数字一一具体的数字是一切考核的标准，抽象的内涵不受重视；强调利润一一公司只关心股东的利益，漠视员工、社会各方面的需要。威廉·大内认为典型的日本管理模式（Z型组织）具有某些宗法制度的色彩，是一种大家庭式的管理，整个企业就像一个大家庭或宗族，它的员工终身被雇佣，共识式决策与领导班子集体责任制，较平均的分配制度，用职务轮换以养成"通才"为目标的骨干培养路线，对职工的全面（包括其私生活）关怀等做法与政策，都反映了这种特色。在企业及其员工间的关系上，与欧美等西方企业中员工人格独立平等而经济上为单纯"交换和雇佣性关系"（A型组织）不同，日本企业中的员工如同大家庭中的成员，与企业保持着一定的人身依附关系。
美国斯坦福工商管理学院教授理查德·帕斯卡尔（R.T.Pascale）和哈佛大学教授安东尼·阿索斯（A.G.Athas）在总结美国和日本的管理经验后，出版了《日本企业管理艺术》一书。书中提出了"7S模型"（战略、结构、制度、作风、技能、人员和最高目标），并应用这一理论框架分析了松下、AT&.T，IBM等典型的日美企业。对比表明，日本企业不仅重视"硬S"（战略、结构和制度），而且更重视"软S"（作风、技能、人员和最高目标）。美国企业大多数只重视
前者。作者强调整体性，认为必须把七个要素（S）融合起来形成一个强有力的网络，才能推动企业取得成功。两位教授同为美国最大咨询企业麦肯锡公司的资深咨询专家。"7S模型"在国际上也被称为"麦肯锡7S框架"。"7S模型"理论为企业的软性管理提供了理论依据。
美国的阿伦·肯尼迪和特伦斯·迪尔出版的《企业文化企业生存的习俗和礼仪》专著，是企业文化理论诞生的标志性著作，是第一部以"企业文化"命名的理论著作。在对近80家企业进行深入调查之后，提出了"杰出而成功的公司大都有强有力的企业文化"的论断。他们认为企业文化的要素有五项：企业环境、企业价值观、英雄人物、习俗与仪式、文化网络等。这种分析方式也成为被广为接受的解构企业文化的方式。在考察了数百家企业后，划分了强悍型、工作娱乐并重型、赌注型、按部就班型四类文化。对于企业文化分析、管理、变革等
问题，作者都有精辟的论述。作者提出的未来"原子式组织"包含小团队、授权、信息化、文化纽带等四个要素，就现代的发展趋势看，基本上是准确的预测。
美国的托马斯·彼得斯和小罗伯特·沃特曼的《寻求优势——美国最成功公司的经验》（该书影响巨大，1982年出版后，次年与《大趋势》并列畅销书榜首）通过对美国43家公司的研究，概括了美国优秀公司的八大特点：①行动迅速，决策果断。②接近顾客，以优秀的产品和优秀服务维持优势。③锐意革新，全力支持敢闯敢做的改革者。④珍视企业至为宝贵的资源一一一人，通过人潜能的发挥来提高生产率。⑤以价值准则为轴心，把公司内部的各种力量凝聚到企业目标上来。@扬长避短，展开多元化经营，增强应变能力。⑦组织结构简单，减少层次。⑧宽严相济，张地有节，注重管理艺术。美国公司不逊于日本公司的独特之处在于尊重个人独立人格和不断创新以适应环境的变化。
我国企业文化研究始于20世纪80年代中后期，最初仅仅是对国外一些企业文化研究成果的译介。从1986年起，一些专家、学者开始向企业介绍企业文化理论，帮助企业建设企业文化。随后，在召开的一系列全国性企业发展研讨会上，企业文化引起更大关注，并相继成立了多家企业文化研究机构，掀起了第一次企业文化热潮。20世纪90年代初开始，党和政府高度重视对企业文化的研究，"加强企业文化建设"等提法在党的全国代表大会报告、政府工作报告和有关文件中频频出现，党中央和国务院组织了若干次有关企业文化的大规模调研。官方的介入，大大推动了企业文化的发展。人们清醒地认识到，企业文化已成为社会文化的一个重要组成部分，成为经济改革的一种推进器。21世纪初，国内企业文化研究呈现方兴未艾之势，并取得了丰硕的研究成果，一大批企业文化研究专著、论文纷纷出版、发表，企业文化研讨会、论坛接踵而至，从而形成了新一轮企业文化研究浪潮。
二、企业文化的内涵{企业文化的四剂作用}.
关于企业文化的定义，国内外的学者有各种不同的表述。据统计，国内外关于企业文化的定义大概有180多种。也就是说，几乎每个管理学家对企业文化都有各自的定义。
美国麻省理工学院教授爱德加·沙因认为：企业文化是在企业成员互相作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系（包括共同意识、价值观念、职业道德、行为规范和准则等）。
特雷斯·迪尔（TerrenceE.Deal）和艾兰·肯尼迪（AllanKennedy）在1982年将企业文化定义为：企业文化是一个企业所信奉的主要价值观，是一种含义深远的价值观、神话、英雄人物标志的凝聚。
戴尼森在1995年提出，企业（组织）文化是指“为组织成员所持有的基本信念、价值观和假设，以及表达出来的实践和行为。组织文化的一些方面（诸如个体行为和群体标准）是显而易见的；而文化的有些方面却难以观察，因为它们表示了不可见的假设、价值观和核心的信念”。
我国学者魏杰认为，所谓企业文化就是企业信奉并附诸于实践的价值理念。也就是说，企业信奉和倡导并在实践中真正实行的价值理念。
刘光明认为，企业文化既是指具体企业、公司所形成和保持的文化传统，也指抽象形态的企业、公司的一般文化体系和价值准则；既是指企业、公司文化的具体内容，又是指一门特定的学科、思想体系。
事实上，企业文化是在一定的历史阶段，在民族文化、道德、伦理文化的背景下，由企
业家和员工在长期实践活动中倡导、培育产生的，它具有企业的鲜明个性和时代特征。为此，企业文化也可以表述为：企业文化是企业在长期的生存和发展过程中所形成的，是本企业所特有的，为企业多数成员所共同遵循的基本概念、价值标准和行为规范的总和。
企业文化的内涵，可以从以下几个方面进一步理解：
（一）企业文化的核心是企业价值观
企业总是要把自己认为最有价值的对象作为本企业追求的最高目标、最高理想或最高宗旨，一旦这种最高目标和基本信念成为统一本企业成员的共同价值观，就会构成企业内部强烈的凝聚力和整合力，成为统领组织成员共同遵守的行动指南。因此，企业价值观制约和支配着企业的宗旨、信念、行为规范和追求目标，企业价值观是企业文化的核心。
（二）企业文化的中心是以人为主体的人本文化
人是整个企业中最宝贵的资源和财富，也是企业活动的中心和主旋律，因此企业只有充分重视人的价值，充分调动人的积极性，发挥人的主观能动性，努力提高企业全体成员的社会责任感和使命感，使企业和成员成为真正的命运共同体和利益共同体，这样才能不断增强企业的内在活力和实现企业的既定目标。
（三）企业文化的管理方式是以软性管理为主
企业文化是以一种文化的形式出现的现代管理方式，也就是说，它通过柔性的而非刚性的文化引导，建立起企业内部合作、友爱、奋进的文化心理环境，自动地协调企业成员的心态和行为，并通过对这种文化氛围的心理认同，逐渐地内化为企业成员的主体文化，使企业的共同目标转化为成员的自觉行动，使群体产生最大的协同合力。这种由软性管理所产生的协同力比企业的刚性管理制度有着更为强烈的控制力和持久力。
（四）企业文化的重要任务是增强群体凝聚力
企业的成员来自五湖四海，不同的风俗习惯、文化传统、工作态度、行为方式、目的愿望等都会导致成员之间的摩擦、排斥、对立、冲突乃至对抗，这就不利于企业目标的顺利实现。而企业文化通过建立共同的价值观和寻找观念共同点，不断强化企业成员之间的合作、信任和团结，使之产生亲近感、信任感和归属感，实现文化的认同和融合，在达成共识的基础上，使企业具有一种巨大的向心力和凝聚力，这样才有利于企业共同行为的齐心协力和整齐划一。
三、企业文化的性质
（一）企业文化是企业的一种无形经济资源
企业文化与企业中有形的经济资源一一人、财、物相比较来说，可称为无形的经济资源。企业文化的物质层一一企业外在形象、品牌可为企业带来可观收益，明显具有经济资源性质；企业文化制度层、精神层面可以通过提高其他生产要素的生产率而为企业创造收益，本质上也是一种经济资源，但它是无形的，只能依靠其他有形物质来发挥作用。
（二）企业文化是企业的非正式制度，与企业正式（管理）制度相辅相成
作为企业的共同价值观念和行为规范，企业文化行使着企业非正式规则的功能。作为非正式规则，它与企业的正式管理规则相辅相成。企业文化不能代替正式管理制度，但正式管理制度只有与企业文化相结合，才能得到实施，否则再完美的制度也将流于形式。正式管理制度具有可模仿性、可移植性，而企业文化是在企业成长过程中，企业群体实践沉淀的结果，具有不可移植性、不可模仿性。优秀的企业文化是企业核心竞争优势的源泉之一。
（三）企业文化在企业系统内具有某种准公共物品性质
现代经济学根据服务性质的不同，把物品（服务）分为公共物品（Public Goods）、私人物品（Private Goods）和准公共物品（Semi-public Goods）。公共物品有两个特性：供给的非竞争性和消费的非排他性。准公共物品的特性介于公共物品和私人物品之间。企业文化是非排他的，实际上企业成员中"消费"企业主流意识形态的人越多，企业管理当局越满意。同样，企业文化的供给是非竞争的，追加企业文化的组织成员消费的边际成本几乎为零。正是由于它是某种公共物品，企业内各群体、各分支机构通过免费"消费"企业文化可以提高绩效；同时，企业文化的"供给只能由企业管理当局全盘考虑。例如，海尔的张瑞敏便自认为是集团的"首席文化官"。
（四）企业文化的演变具有路径依赖性
社会意识形态的演变具有路径依赖性。一般而言，社会成员一旦选择了某种意识形态，无论是好是坏，在以后的路径中他会不断地重复并强化这种选择。即一旦接受，就可能不断接受；一旦排斥，也就会不断排斥，要想替换非常困难。同样，企业文化的演变也具有某种路径依赖性，偶然事件的发生有可能给企业文化的演变带来极大影响。最典型的事例是，一些企业创始人的风格和最初的选择，在长时间里极大地影响了企业的性格，如IBM、松下电器等知名企业几十年的发展深深打上了托马斯·沃森、松下幸之助们的烙印，尽管创始人早就离开了企业。
第二节 企业文化的构成
一、企业文化的构成要素
根据系统论的观点，企业文化是一个复杂的系统，构成这一系统的各个有机组成部分即为其要素。由于人们对于企业文化概念的理解不尽相同，所以对企业文化的构成要素也存在诸多不同的看法。西方企业文化学者大都把企业文化界定为企业精神文化，以此为基础，他们提出了不同的企业文化要素观。例如，美国学者肯尼迪和迪尔认为，企业文化包含五大要素，即企业环境、企业价值观、英雄人物、习俗与仪式、文化网络。帕斯卡尔等人提出"7S"模型，即战略、结构、制度、人员、作风、技能和最高目标。
在中国，有些学者认为，企业文化即指企业的精神文化，它包括企业的价值观、信仰、态度、行为准则、道德规范及传统和习惯等要素。还有些学者认为，企业文化是企业的精神文化、制度文化和物质文化的总和，并据此提出了相应的企业文化要素观。尽管目前理论界对于企业文化要素的看法存在差异，但是企业文化要素问题的提出，对于企业文化的理论研究和实际建设却具有重要的方法论意义。
二、企业文化的结构
对于现代企业文化的结构，我国学术界有不同的说法。有的学者认为企业文化由企业物质文化、企业行为文化和企业精神文化三部分构成；有的学者把企业文化分为四部分，即物质层（器物层）、行为层、制度层和观念层（如图4-1所示）。这里，我们采用后一种观点。其中，观念层属于一种隐性文化，它是企业文化的根本，主要包括企业精神、企业哲学、企业价值观、道德规范等。这些内容是企业在长期的生产经营活动中形成的，存在于企业员工的观念中，对企业的生产经营活动产生直接的影响。物质层、行为层和制度层则属于显性文化的内容，是指企业的精神以物化产品和精神性行为为表现形式，能为人们直接感觉到的内容，包括企业制度、企业行为、企业设施、企业形象和标识等。