篇一:《餐饮管理的指标运用》
餐饮管理
一、餐饮管理经营计划指标
1.餐厅定员=座位数×餐次×计划期天数 含义：反映餐厅接待能力
2.职工人数=（期初人数+期末人数）/2 含义：反映计划期人员数量
3.季节指数=月（季）完成数/全年完成数×100% 含义：反映季节经营程度
4.座位利用率=日就餐人次/餐厅座位数×100% 含义：反映日均座位周转次数
5.餐厅上座率=计划期接待人次/同期餐厅定员×100% 含义：反映接待能力每餐利用程度
6.食品人均消费=食品销售收入/接待人次 含义：客人食品消费水平
7.饮料比率=饮料销售额/食品销售额×100% 含义：饮料经营程度
8.饮料计划收入=食物收入×饮料比率+服务费 含义：反映饮料营业水平
9.餐饮计划收入=接待人次×食物人均消费+饮料收入+服务费
含义：反映餐厅营业水平
10.日均营业额=计划期销售收入/营业天数 含义：反映每日营业量大小
11.座位日均销售额=计划期销售收入/（餐厅座位数×营业天）
含义：餐厅座位日营业水平
12.月度分解指标=全年计划数×季节指数 含义：反映月度计划水平
13.餐饮毛利率=(营业收入－原材料成本)/营业收入×100%
含义：反映价格水平
14.餐饮成本率=原材料成本额/营业收入×100% 含义：反映餐饮成本水平
15.喜爱程度=某种菜肴销售份数/就餐客人人次×100% 含义：不同菜点销售程度
16.餐厅销售份额=某餐厅销售额/各餐厅销售总额×100% 含义：餐厅经营程度
17.销售利润率=销售利润额/销售收入×100% 含义：反映餐饮销售利润水平
18.餐饮流通费用=∑各项费用额 含义：反映餐饮费用大小
19.餐饮费用率=计划期流通费用额/营业收入×100% 含义：餐饮流通费用水平
20.餐饮利润额=营业收入－成本－费用－营业税金 含义：反映营业利润大小 =营业收入×(1－成本率－费用率－营业税率)
21.餐饮利润率=计划期利润额/营业收入×100% 含义：餐饮利润水平
22.职工接客量=客人就餐人次/餐厅(厨房)职工人数 含义：职工劳动程度
23.职工劳效=计划期收入(创汇、利润)/职工平均人数 含义：职工贡献大小
24.职工出勤率=出勤工时数/定额工时数×100% 含义：工时利用程度
25.工资总额=平均工资×职工人数 含义：人事成本大小
26.计划期库存量=期初库存+本期进货－本期出库 含义：反映库存水平
27.平均库存=(期初库存+期末库存)/2 含义：月度在库规模
28.期初库存=年预计销售额/资金周转次数×0.5×(1+月度销售额/各月平均销售额) 含义：计划期初库存安排
29.期末库存=平均库存×2－期初库存 含义：年末预计库存额
30.月度流动资金平均占用=(期初占用+期末占用)/2
季度流动资金平均占用=∑季度各月占用/3 含义：年、季、月流动资金占用 年度流动资金平均占用=∑各季度占用/4 水平
31.流动资金周转天数=计划期营业收入/同期流动资金平均占用
含义：流动资金管理效果
32.流动资金周转次数=(流动资金平均占用×计划天数)/营业收入
=流动资金平均占用/日均营业收入 含义：流动资金管理效果
33.餐饮成本额=营业收入×(1－毛利率) 含义：反映成本大小
34.边际利润率=毛利率－变动费用率=(营业收入－变动费用)/营业收入×100%
=(销售份额－变动费用)/销售份额×100% 含义：反映边际贡献大小
35.餐饮保本收入=固定费用/边际利润率 含义：反映餐饮盈利点高低
36.目标营业额=(固定费用+目标利润)/边际利润率 含义：计划利润下的收入水平
37.餐饮利润额=计划收入×边际利润率－固定费用 含义：反映利润大小
38.成本利润率=计划期利润额/营业成本×100% 含义：成本利用效果
39.资金利润率=计划期利润额/平均资金占用×100% 含义：资金利用效果
40.流动资金利润率=计划期利润额/流动资金平均占用×100% 含义：流动资金利用效果
41.投资利润率=年度利润/总投资×100% 含义：反映投资效果
42.投资偿还期=(总投资+利息)/(年利润+年折旧)+建造周期 含义：反映投资回收效果
43.库存周转率=出库货物总额/平均库存×100% 含义：反映库存周转快慢
44.客单平均消费=餐厅销售收入/客单总数 含义：就餐客人状况
45.餐厅服务费=餐厅销售收入×服务费比率 含义：服务费收入大小
46.食品原材料净料率=净料重量/毛料重量×100% 含义：反映原材料利用程度
47.净料价格=毛料价/(1－损耗率) 含义：净料单位成本
48.某种菜生产份数=就餐总人次×喜爱程度 含义：产品生产份数安排
49.附加价值=人事成本+利润+税金 含义：劳动力所创造的新增价值
50.附加价值率=附加价值/总收入×100%
含义：劳动力对新增价值创造程度，考核总经理和餐饮部经理工作能力
51.劳动分配率=人事成本/附加价值×100% 含义：人事成本开支的合理程度
52.利润分配率=实现利润/附加价值×100% 含义：利润分配使用的合理程度
二、销售弹性系数分析：
案例：某饭店中餐厅连续4天的餐饮产品销售收入分别为2.456万元、3.258万元、4.035万元、4.326万元，接待人次分别为638人、850人、1052人、1098人。请分析销售弹性系数。
案例分析：
利用公式分别计算不同时期的销售弹性系数为：
r1 = [(3.258－2.456)÷2.456]／[(850－638)÷638]=0.3265／0.3323=0.9825
r2 = [(4.035－3.258)÷3.258]／[(1052－850)÷850]=0.2385／0.2376≈1
r3 = [(4.326－4.035)÷4.035]／[(1098－1052)÷1052]=0.0721／0.0437=1.6499
销售弹性系数始终大于0，它说明客源变化和销售量的变化之间存在着正比例性质的关系，但影响的程度不同，存在三种可能。
1. 当r >1时，说明客源变化对销售量的影响程度最大。这时，增加客源可以更大比例地增加餐饮产品销售收入，因为客人的人均消费水平在提高，消费结构在改变。餐饮经营者应尽量在这时多组织客源，也可适当提高价格或加强产品推销。
2.当r = 1时，说明客源变化和销售量的变化成等比例关系，增加一定客源，其销售收入按人均消费成比例的增长。这时市场相对稳定，客人消费结构没有改变，但不宜调整价格，防止引起客人消费结构波动。
3. 当r < 1，说明客源变化对销售量的影响较大，这时，增加客源可以增加一定收入，但不成比例。因为客人的人均消费水平在降低，消费结构在改变，市场处于波动下降状态，提价是危险的，可能引起敏感性反映。这时应尽量在产品质量和服务质量上下功夫，提高客人消费水平。
三、价格弹性系数分析：
案例：某饭店西餐厅连续四周接待总人次、喜爱程度、销售量和牛排价格如下表，请分析其价格弹性系数。
餐厅菜肴销售预测表
项目 计算期 第一周 第二周 第三周 第四周
接待总人次 22950 23478 22029 23148
牛排喜爱程度 21% 18.5% 17.3% 15%
牛排销售量 4820份 4343份 3811份 3472份 牛排价格 65元 72元 81元 87元
案例分析：
利用公式分别计算不同时期的价格弹性系数为
f1=[(4343－4820)÷4820]／[(72－65)÷65]=(－0.09896)／0.10769=－0.9189
f2=[(3811－4343)÷4343]／[(81－72)÷72]= (－0.122)／0.125=－0.976≈－1
f3=[(3472－3811)÷3811]／[(87－81)÷81]= (－0.088895)／0.0741=－1.2009
价格弹性系数始终小于0，它说明价格变化和销售量的变化之间存在着反比例性质的关系，但影响程度不同，也有三种可能：
1.当f >－1时，说明价格变化对销售量的影响较小，市场求大于供，有利于扩大产品销售，也可以适当调价，以扩大产品销售，增加经济收入。
2.当 f = －1时，说明价格变化会引起销售量等比例的变化。价格越高，销售量越少。如果各种产品都涨价，提高综合毛利率，客源会大量减少，涨价毫无意义，而且对客人消费心理引起连锁反应，这时要保持价格的稳定性。
3. 当 f < －1时，说明价格变化对销售量的影响最大，市场处于敏感期，客人对价格的敏感性较强，这时涨价会引起销售量更大比例的减少，影响销售收入。管理人员应保持价格稳定，最好是适当降价，增强竞争力，扩大产品销售。
四、产品销售额ABC分析{如何制定餐厅各项指标}.
这种方法是以产品价格、销售量、销售收入为基础，分析不同菜肴的收入构成，确定累计百分比。一般来说，A类菜销售额的累计百分比在60%～65%左右，B类菜在25%～30%左右，C类菜在10%～15%左右。通过分析，管理人员可把A类菜作为经营重点，对于B类菜给予适当重视，对于C类菜则给予一般性照顾。其中，销售构成太低的菜肴可以淘汰。
销售额
毛利润
净利润
人数
供应价格
费用
应收应付
库存周转率
关键绩效指标所谓KPI，指导致80%战略目标和业绩实现的几个左右的关键的指标，可以分为努力指标和结果指标；努力指标分：内部流程指标和学习成长指标；结果指标分为：财务指标和客户指标；
平衡计分卡强调传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事项（落后的结果因素），但无法评估企业前瞻性的投资（领先的驱动因素）。因此，必须改用一个将组织的远景转变为一组由四项观点组成的绩效指标架构来评价组织的绩效。此四项指标分别是：财务（Financial）、顾客（Customer）、企业内部流程（Internal Business Processes）、学习与成长（Learning and Growth）。藉着这四项指标的衡量，组织得以明确和严谨的手法来诠释其策略，它一方面保留传统上衡量过去绩效的财务指标，并且兼顾了促成财务目标的绩效因素之衡量；在支持组织追求业绩之余，也监督组织的行为应兼顾学习与成长的面向，并且透过一连串的互动因果关系，组织得以把产出（Outcome）和绩效驱动因素（Performance Driver）串联起来，以衡量指标与其量度做为语言，把组织的使命和策略转变为一套前后连贯的系统绩效评核量度，把复杂而笼统的概念转化为精确的目标，藉以寻求财务与非财务的衡量之间、短期与长期的目标之间、落后的与领先的指标之间，以及外部与内部绩效之间的平衡。
平衡计分卡的财务绩效衡量方面显示企业的战略及其实施和执行是否正在为最终经营结果的改善做出贡献。常见的指标包括：资产负债率、流动比率、速动比率、应收账款周转率、存货周转率、资本金利润率、销售利税率等。
平衡计分卡的客户方面衡量包括客户的满意程度、对客户的挽留、获取新的客户、获利能力和在目标市场上所占的份额。在现今这个客户至上的年代，如何向客户提供所需的产品和服务，从而满足客户需要，提高企业竞争力，已经成为企业能否获得可持续性发展的关键。客户角度正是从质量、性能、服务等方面，考验企业的表现。
内部经营过程衡量方法所重视的是对客户满意程度和实现组织财务目标影响最大的那些内部过程。平衡计分卡方法把革新过程引入到内部经营过程之中，要求企业创造全新的产品和服务，以满足现有和未来目标客户的需求。这些过程能够创造未来企业的价值，推动未来企业的财务绩效。企业是否建立起合适的组织、流程、管理机制，在这些方面存在那些优势和不足。内部角度从以上方面着手，制定考核指标。
学习和成长方面。组织的学习和成长有三个主要的来源：人才、系统和组织程序。平衡计分卡会揭示人才、系统和程序的现有能力和实现突破性绩效所必需的能力之间的巨大差距，从而投资改进。企业的成长与员工和企业能力素质的提高息息相关，而从长远角度来看，企业唯有不断学习与创新，才能实现长远的发展。在不断变化的社会中笑到最后。
• 学习与成长：我们未来能够维持优势吗？
• 业务流程角度：我们必须擅长什么?
• 顾客角度：客户是如何看待我们公司？
• 财务角度：我们的财务营运表现如何？
财务指标是企业最终的追求和目标，也是企业存在的根本物质保证；而要提高企业的利润水平，必须以客户为中心，满足客户需求，提高客户满意度；而要满足客户，必须加强自身建设，提高企业内部的运营效率；而提高企业内部效率的前提是企业及员工的学习与创新。也就是说这四个方面构成一个循环，从四个角度解释企业在发展中所需要满足的四个因素，并通过适当的管理和评估促进企业发展。而当某一个循环结束后，企业又会面临新的战略目标，从开始新的创新，新的循环。可以说利润策略、客户策略、内部行为策略、学习策略基本囊括了一般企业在发展中的几个关键因素。
下面是一个典型的构建平衡计分卡的步骤：
1、准备。企业应首先明确界定适于建立平衡计分卡的业务单位。一般来说，有自己的顾客、销售渠道、生产设施和财务绩效评估指标的业务单位，适于建立平衡计分卡。
2、首轮访谈。业务单位的多名高级经理(通常是6～12位)收到关于平衡计分卡的背景材料，以及描述公司的愿景、使命和战略的内部文件。平衡计分卡的推进者(外部的顾问，或者是公司中组织这一行动的经理)
对每位高级经理进行访谈，以掌握他们对公司战略目标的了解情况。
3、首轮经理讨论会。高级经理团队与推进者一起设计平衡计分卡。在这一过程中，小组讨论中提出对公司使命和战略的各种说法，最终应达成一致。在确定了关键的成功因素后，由小组制定初步的平衡计分卡，其中应包括对战略目标的绩效评估指标。
4、第二轮访谈。推进者对经理讨论会得出的结果进行考察、巩固和证明，并就这一暂定的平衡计分卡与每位高级经理举行会谈。
5、第二轮经理讨论会。高层管理人员和其直接下属，以及为数众多的中层经理集中到一起，对企业的愿景、战略陈述和暂定的平衡计分卡进行讨论，并开始构思实施计划。
6、第三轮经理讨论会。高级经理人员聚会，就前两次讨论会所制定的愿景、目标和评估方法达成最终的一致意见，为平衡计分卡中的每一指标确定弹性目标，并确认实现这些目标的初步行动方案。
7、实施。由一个新组建的团队为平衡计分卡设计出实施计划，包括在评估指标与数据库和信息系统之间建立联系、在整个组织内宣传平衡计分卡，以及为分散经营的各单位开发出二级指标。(想了解中国股市更多内情，上市公司更多情报，请进股市特区……)
8、定期考察。每季或每月应准备一份关于平衡计分卡评估指标的信息蓝皮书，以供最高管理层进行考察，并与分散经营的各分部和部门进行讨论。在每年的战略规划、目标设定和资源分配程序中，都应包括重新检查平衡计分卡指标。
篇二:《餐厅考核方案YSH》
指标考核方案《试运行》
1. 指标考核目的：
为了充分调动公司及门店各级管理人员/员工积极性，提升夜上海品牌形象，保证餐厅服务及菜点品质如一，巩固餐厅经营业绩稳步增长，提升全体伙伴经济收入，将餐厅经济效益与团队考核，特制订此考核方案。
2.考核内容：
1）餐厅月营业额指标考核
2）公司澳洲食品销售
3.指标考核方法：
1）营业指标
A.营业额刚好完成的情况下给予1%作为激励；
B.营业额超出指标1-5万，按指标额超出部分的10%给予团队提成；
C.营业额超出指5-10万及以上，按照指标额超出部分的20%给予团队提成；
2）提成发放比例标准：
门店负责人30%--店长25%--厨师长20%--主管10% --员工15%
3）营业额指标未完成负激励：
门店负责人：扣除月薪20%
店长------------扣除月薪15%
厨师长---------扣除月薪10%
主管------------扣除月薪5%
4.公司澳洲食品销售
澳洲食品销售额的10%作为提成
5.门店配合提供相关销售数据交财务部审核，经审批后每月10日前发放绩效。
备注：相关数据与财务商讨后，召开门店管理组会议沟通后确认签字试运行，参考11-12月份数据以便更准确的制定2017年全年销售额。
2016/11/1
篇三:《员工餐厅各项标准》
餐厅工作标准
一、员工仪容仪表标准
*标准的制服，干净且平整；
*工作时必须戴帽子，帽子应干净且佩戴整齐；
*头发整齐，清洁，勿垂落在脸上，肩上。女性头发太长应束起并收进帽子里，男性头发前发不可过耳，后发不可过领；
*指甲须修剪整齐，并保持清洁，不可涂指甲油；
*在工作开始前，休息后又回到工作区域或任何使手变脏的时候（如倒垃圾，擦桌子，吃东西，咳嗽，打喷嚏，接触头发或去洗手间等，）都必须洗手消毒；
二、就餐区域的卫生标准
* 地面拖洗干净
* 餐桌、餐椅擦抹干净
* 餐桌、餐椅有损坏的及时维修
* 打饭桌擦洗干净，并且物品摆放整齐
* 垃圾桶及时倾倒，刷洗干净后放置垃圾设置区
* 消毒柜内外擦拭干净
* 所有物品摆放整齐，并保持干净
* 刷卡机擦拭干净，无油渍
* 馍框及盖布保持干净，无油渍
*自助餐桌布、餐炉保持干净，无油渍
三、操作间卫生标准
* 油桶（包括抽油器）擦拭干净
* 菜架、货架擦拭干净、物品摆放整齐
* 地面无杂物，水迹及时擦拖
* 下水槽内杂物及时清理干净
* 洗菜池内无杂物，清洗干净
* 灶台保持每餐后清理，擦拭干净调料盆擦拭干净，并每次用后加盖
* 油烟机罩经常清除油渍、灰尘
* 灶台底部地面经常进行清理，去除油渍
* 冰箱外部擦拭干净，内部生熟分离 、物品摆放整齐
* 案板清理干净，物品摆放整齐有序{如何制定餐厅各项指标}.
* 不锈钢盆、筒冲洗干净，由小到大有序叠放
* 拖布、笤帚摆放整齐
* 菜叶、垃圾做到当日清理
四、物品摆放标准（附照片）
* 定位定点摆放整齐、清理干净；
* 随手拿随手放置规定的位置；
五、餐具消毒标准
* 餐后将餐具统一运至清洗处进行清洗；
* 清洗完毕后分类（不锈钢碗、盘、筷子）
* 彩色碗盘置入沸水中消毒2-5分钟；
* 不锈钢物品放置消毒柜内，温度一般在120℃左右，消毒15-20分钟
六、防火安全标准
厨房引起火灾的主要因素：大量堆积易燃油脂，煤气炉未及时关闭，煤气漏气，电器设备未及时切断，电源或超负荷用电，炼油时无人值守等。
1、发现电气设备接头不牢或发生故障时，应立即报修，修复后才能使用；
2、不能超负荷使用电气设备。
3、各种电器设备在不用时或用完后切断电源。
4、易燃物贮藏应远离热源。
5、每天清洗净残油脂。
6、每天清洗干净炉罩炉灶，每周至少清洗一次抽油烟机滤网。
7、下班关闭完能源开关。
8、厨房消防措施齐全、有效。
9、全体人员掌握处理意外事故的最初控制方法和报警方法。
七、厨房用具管理标准
1、厨房所有设备、设施、用具实行文明操作，按规范标准操作与管理。
2、对厨房所有设备、制定的保养维护措施，人人遵守。
3、厨房内共用器具，使用后放回规定的位置，不得擅自改变，同时加强保养和正常使用。
4、厨房一切用具、餐具应轻拿轻放，避免人为损坏。
5、厨房内用具，使用人有责任对其进行保养、维护、因不遵守操作规程和厨房纪律造成设备工具损坏，丢失的，照价赔偿。
6、设备定期检查、维修。凡设备损坏后，须经维修人员检查，能修则修，不能修需更换者，应向总经理报告审查批准。
八、餐厅工作人员的管理及处罚标准
① 餐厅工作人员必须定期进行体检，凡是发现有传染病，应立即停止工作，如未按此规定执行，则给予餐厅负责人50元/次的经济处罚；{如何制定餐厅各项指标}.
② 餐厅工作人员工作期间应着整洁的工装及帽子，不准光膀子、穿拖鞋等，如未按此规定执行，则给予当事人10元/次的经济处罚；
③餐厅工作人员的个人卫生(工装、指甲、头发)必须符合要求，不得留长指甲、涂指甲油、戴戒指，不符合要求者给予当事人5元/次的经济处罚；
④不得面对食品打喷嚏、咳嗽及其他有碍食品卫生的行为，违者给予5元/次的经济处罚；
⑤上班及下班期间不得在厨房内吸烟，违者给予20元/次的经济处罚； ⑥餐厅工作人员服务态度差，则给予当事人10元/次的经济处罚；
⑦非厨房工作人员不得进入厨房工作地带，违者给予当事人5元/次的经济处罚；
⑧工作区内不允许随便悬挂衣物、放置鞋及乱放杂物等，违者给予当事人5元/次的经济处罚。
九、员工餐厅管理制度及处罚标准
① 员工餐厅工作人员每天保证把餐具、地面、桌面清洗干净，餐具使用后
定点定位安放，并对餐具进行消毒，如违反者给予5元/次的经济处罚；
② 厨房操作间必须坚持每餐清扫，及时清扫地面的各种废料、杂物、赃物等，如违反者给予10元/次的经济处罚；
③ 工作区域每日清理，每周一次大扫除，做到卫生无死角，违者给予10元/次的经济处罚；
④ 餐具未进行消毒，给予10元/次的经济处罚（特殊情况除外，如停电等）； ⑤ 厨房发现变质食品，给予餐厅负责人500元的经济处罚，情节恶劣的加倍处罚，所生产的后果均由餐厅负责人承担；
十、员工浪费处罚标准
①员工应严格按照自己需求用餐，不得浪费。
②所有员工用餐时必须使用本人餐卡，餐厅工作人员有权拒绝给无餐卡的员工用餐。
③馒头等主食应按需合理分配，不得随意丢弃，发现一次将给予50元/次经济处罚。
④员工必须爱护餐具及餐桌等设施，不得恶意破坏，发现一次将给予100元经济处罚。
⑤公司会合理利用餐厅监控加强管理，发现违规者严惩不怠。
篇四:《餐饮业KPI》
餐饮企业KPI
引言：
自上个世纪90年代初麦当劳、肯德基等西洋连锁餐饮企业进入中国以来，连锁餐饮业在中国也同时蓬勃发展起来。和批发、零售、干洗、加油、洗印等服务行业的情况一样，连锁型企业在餐饮业中的比重越来越大，呈方兴未艾之势。和国际发达国家相比，中国连锁餐饮业起步晚，模仿性强；而且，由于中国特有的饮食文化和市场及宏观政策环境等原因，面临的困难，出现的问题也很多，其中很重要的一方面就是绩效管理问题。绩效管理在人力资源管理工作乃至整个餐饮企业的发展过程中是非常重要的，将KPI技术运用到餐饮连锁企业的绩效管理中，可以降低企业绩效管理中的主观性因素，提高企业绩效管理的信度与效度，帮助有关企业进行有效的绩效管理，客观而真实的评估员工的绩效，找出员工和组织中存在的问题，推动员工绩效和组织绩效的提高。
一、KPI理论概述：
（一）KPI的涵义
KPI指标考评来源于英文“key performance indicator"，有时也被称为关键业绩指标或简称为KPI，在评价工作、管理任务时经常用到它，目前对KPI指标考评比较公认的定义是：它通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础。KPI指标可以使部门主管明确
部门的主要责任，并以此为基础，明确部门人员的业绩衡量指标。建立明确的切实可行的KPI体系，是做好绩效管理的关键。
因此可见，KPI指标考评体系的出发点就是将指标作为牵引所期望的行为和结果的内在动力，成为激励产生所期望业绩的向导。“要什么，考什么”，将指标本身作为一种有效的激励因素。KPI是衡量企业战略实施效果的关键指标，其目的是建立一种机制，将企业战略转化为内部的过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益，使考评体系不仅成为激励约束的手段，更成为战略实施的工具。
（二）KPI 绩效管理实施的原则
1、结果导向原则
绩效管理重在绩效的持续改善与提高，绩效考核以绩效结果为主，同时兼顾影响绩效结果的其它因素。
2、绩效管理与企业价值观紧密结合的原则
企业价值观是企业管理和员工行为的最高准则，考核指标的设置以企业价值观为主要依据，旨在引导员工逐步树立大目标的思维观念。 3 责权相互依托原则
用人责任的最直接承担者是员工的直接主管，因此直接主管的考核评议所占权重较大，考核主要针对员工职能权限所能控制的行为结果进行。
二、KPI在国内餐饮连锁企业中的运用
（一）我国餐饮业经营现状
近几年来，餐饮业快速改变多年沿用的单店经营模式，积极发展连
锁、配送、网络经营，在全国都涌现了一大批多业态的餐馆、快餐连锁企业。以连锁经营、品牌培育、技术创新为代表的现代餐饮业加速替代传统餐饮业手工随意性生产、单店作坊式经营、人为经验型管理，向产业化、连锁化、集团化和现代化的方向迈进。
全国知名的马兰拉面源于中国北方传统面食——手工拉面，90年代初蓝星公司在兰州创建马兰拉面。并以兰州最常见最朴素的花——马兰花为其命名，寓意“马兰花开香万家”。马兰拉面现已发展成为中国最大的餐饮连锁企业，横跨30多个省市，200多个城镇，店而总数达到500多家，年销售额数亿元，并成功的打人了美国市场，在2000年马兰拉面作为惟一的快餐企业入围中国连锁百强。
（二）餐饮连锁企业绩效管理中存在的主要问题
1.员工对绩效管理认识不足
由于餐饮企业的员工整体文化素质的影响，许多员工包括一些部门负责人对绩效管理的认识存在偏差，认为绩效管理就是对员工进行考核，然后根据考核结果分发奖金、评优评先。实际上，绩效考核只是绩效管理的一个环节，是对绩效管理前期工作的总结和评价，远非绩效管理的全部，单单盯住绩效考核，仅仅用几张表评价员工的个人贡献，难免有失偏颇，也偏离了实施绩效管理的初衷。科学的绩效管理都是把“以人为本”的企业理念作为推行绩效考核的前提，结合企业总体发展目标和员工的个人发展意愿确定考核的内容和目标，根据企业的总体情况，在与员工双向互动沟通的过程中推行绩效考评计划，客观看待考评结果，更多地把它当作激励员工的手段和引导员工自我发展的依据。
2.绩效管理的核心目标不明
在很多员工心中都有意无意地把绩效管理与奖惩划上等号，认为绩效管理就是淘汰、惩罚不合格的员工，升迁，奖励优秀的员工，固然，通过绩效管理，应采取一定激励措施，但绩效管理体系不单纯为了奖惩员工而设立和存在，它应当成为提升企业整体绩效和员工个人绩效的推进器。
绩效管理应该从强调人与人之间的比较转向每个人的个人自我发展诊断，变考核者与被考核者的对立关系为互助伙伴关系，考核的目的应该更多地定位为企业与员工多方受益、共同发展。对于企业而言，绩效管理是企业文化的一部分，公正科学的绩效管理可以优化自身的组织结构，提升整体业绩。
3、绩效评价指标设计欠合理
企业从品德、态度、能力、工作绩效等方面设计了绩效评价指标，但许多员工认为绩效指标及各指标的权重，评价标准设计不合理，有的指标与岗位工作关系不大，有的指标的评价内容是被评价者无法控制和决定的，同时，部分岗位的绩效评价指标无法反映岗位的主要工作内容和业绩。不完整的衡量指标，未能反映一个岗位的主要工作，久而久之，未被反映的工作受到的重视就会越来越少，甚至于被忽视掉，。
（三）KPI绩效管理的实施
绩效评价是通过系统的方法、原理来评定员工在履行职务中的工作行为和工作效果。
1.绩效评价的职责分工
人力资源部：负责绩效评价制度的制定和完善，并进行相关培训，组织、指导、协助各部门推进绩效评价工作，负责绩效评价结果的汇总与管理，接受和处理员工申诉；员工最终评价结果的平衡、调整。 各连锁店，部门：负责组织团队内部及关联岗位员工绩效的评价，并对本部门、连锁店内员工绩效评价结果进行整体平衡、调节；负责绩效评价结果使用。