第一篇、快消品100人贸易公司销售薪酬体系
快消品销售部的规章
实业有限责任公司
**发人字﹝2013﹞4号
关于试行薪酬与绩效管理规定的通知
**事业部：
为实现公司战略、经营目标，根据公司实际，经究制定
有限公司营销人员职级划分与工资标准》及《营销人员 年绩效与薪酬挂钩管理办法》。现予下
了《发， 请遵照执行。
此通知
附：1、《
2、《办法》
有限公司营销人员职级划分与工资标准》 人员 年绩效与薪酬挂钩管理
实业有限责任公司 二零一三年一月十六日
主题词： 人力资源管理 工资 绩效 通知
抄送：董事长、总经理、财务部、办公室
有限公司营销人员职级划分与工资标准
（本标准仅适用于2013年）
说明：
1、由于时间关系，现只设计营销人员职级发展通道，后期再制定规范的职级和任职评审管理制度。
2、各等级营销人员的任职标准和职级评定，在下一步工作中完善和开展。现按目前已明确的等级确定； 未明确的，暂按各级别第三等确定。其中初级业代，指新参加工作，无业务工作经验的人员。实习生，按实习生标准执行。
3、大区总监级管辖市场不少于5个省份；省级经理管辖市场不
少于一个省份且销售规模不低于800万元。片区一般按经营规模或市场潜力，按一个或几个地（市、州）划分一个片区；无下属的直接营销人员，一般按业务代表定级。业务主管指业务能力较强，无下属或管理能力不足以及不愿做管理的营销人员。四川和成都根据经营规模参照对应职级。
4、营销人员劳动报酬收入，包括三部份，一部份为岗位技能工资，一部份为绩效工资，一部份为超额奖励或专项奖励。
（1）岗位技能工资，主要保证营销人员的基本生活需要，体现岗位和技能劳动差别，对其完成基本工作职责的酬劳。
岗位技能工资按考勤计发，完成率低于50%的，工资按80%计发。 （2）绩效工资，主要体现业务人员主要工作绩效，即劳动成果和工作表现的劳动报酬，与绩效考核挂钩浮动。
（3）超额奖励或专项奖励见相关绩效考核方案或有关奖惩办法。 5、营销人员实行不定时工作制，每月实际工作天数不能低于公司和部门规定天数，有事需请假，否则作旷工处理。平均每月休息不足四天的，可另换时间补休。
6、月中离职员工，办清手续，无遗留问题的，只按考勤计发岗位技能工资，不计发其它考核绩效工资。
7、每月绩效完成率最后一名或连续三个月累计平均完成率达不到60％的，公司可对其培训调岗、降级或劝其离职。
8、工资方面有特殊约定的人员，按约定标准执行。 9、其它有关工资管理的规定，按公司相关制度执行。 10、本标准为营销人员职级和工资管理简易版本，适用于2013年，以后根据需要调整。
实业有限责任公司
二零一三年一月十六日
**营销人员2013年绩效与薪酬挂钩管理办法
（试行）
一、目的：
为提高市场营销人员的工作积极性，提升公司整体经营业绩，达成年度绩效目标，根据公司实际，制定本管理办法。 二、指导思想
（一）基于公司战略和目前实际，在稳定中跨越发展。
（二）充分体现多劳多得，奖勤罚懒的原则，体现业绩效率优先、兼顾公平的原则，以激励为主的原则。
（三）将营销人员的绩效与薪酬挂钩。即销售业绩完成情况与工资、奖金挂钩，实行动态管理。差旅费（含住宿、生活补助）、交通费、通讯费、业务招待费等暂不挂钩考核 。 三、 适用范围
适用于大区总监、省级经理、片区经理及业务主管、业务代表，其中若有特殊考核方案的，按其规定执行。 四、 任务绩效目标下达
（一）任务
1、 2013 年公司下达考核任务(含新品) 销售额15600万元，目标销售额20000万元。
2、**销售部门应依据公司计划，分月分解下达给各区域市场，
各区域市场再分解下达给业务代表并将分解情况报销售总监和分管领导审核。
3、计划内容主要包括：
（1）关键绩效指标：销售额、费用率、新客户发展数量；因公司实行不赊欠政策，故不考核回款率（直管商超渠道除外） 。
（2）过程管理指标：包括但不限于出勤、订单管理、报表日志、终端陈列、客户拜访、会议学习及工作态度等内容。由各区域或渠道确定具体内容后报销售总监审核。
4、一个业务代表最低年销售额不低于 60万元/年 。 5、营销部门可按年或季分区域下达分月计划。 (二)任务调整和确认
1、销售部门或区域可根据不同时期市场变化和促销政策,对区域和业营销人员的销售计划可作适当微调,但全年的总任务不得减少,也不可将工作任务转移到下半年。
2、营销人员调整的任务表,须在每月五日前报财务行政人事部门备案。
3、新产品可专项下达考核任务。 五、 绩效考核
（一）、绩效考核，是根据绩效计划与实际执行的比较，并按规则进行评估。公司对营销人员按月度、年度进行考核。
（二）、关键绩效指标考核
关键绩效指标完成情况，用WK表示，即： 1、大区总监
第二篇、快速消费品销售管理手册含表格
快消品销售部的规章
快速消费品销售管理手册
营销公司年度工作项目表
月份客户状况表
通路开户计划表快消品销售部的规章
产品年销售计划表
营销公司销售计划表
第三篇、快速消费品分公司或营业所的一些管理制度
快消品销售部的规章
例会管理制度
——晨会制度
1．晨会时间：每周一至每周五，8：30-9：00
2．晨会地点：会议室
3．参加人员：销售代表、销售内勤
4．组织人：销售主管
5．晨会内容：
（1） 昨日工作安排落实情况，各级领导查店问题情况。
（2） 昨日目标销量完成情况，累计目标销量完成情况，差异原因，解决办法。
（3） 应收帐款回收情况，超期帐款追踪情况。
（4） 促销执行情况，促销期、促销店目标销量完成情况，差异原因，解决办法。
（5） 市场信息反馈。
（6） 业务、仓储配合情况。
（7） 其他临时事宜。
6．晨会要求：
（1） 晨会时间不得超过半小时。业务代表9：30前必须离开。
（2） 销售、回款情况必须数字化，真实、准确。
（3） 晨会必须有实效，不得流于形式。
分公司例会管理制度
——周会制度
1． 周会时间：每周二，17:30---19:00
2． 周会地点：会议室
3． 参加会议人员：销售代表、销售内勤、分公司经理、推广专员、配送主管
4． 组织人：销售主管
5． 周会内容：
分公司经理：（1）上周工作落实情况，不到位的原因，责任人。
（2）下周工作计划。
（3）下周工作重点。
销售代表： （1）上周目标销量完成情况，累计目标销量完成情况，差异原
因，解决办法，责任人。
（2）上周促销执行情况，促销店目标销量完成情况，差异原因，
解决办法，责任人。
（3）上周到期帐款回收情况，超期帐款回收情况、追踪情况，存
在的问题、困难，提交解决方案。
（4）上周铺市提升情况，客户开发失败原因。待开发客户情况，
计划落实时间，责任人。
（5）上周与其他部门配合出现的问题，原因，解决的办法。
（6）下周工作计划，需配合的部门。
推广专员： （1）广促物料使用情况，库存情况。
（2）上周促销执行情况，促销店目标销量完成情况，差异原因，
解决办法。
（3）上周走访市场发现的问题，原因，解决的办法，责任人。快消品销售部的规章
（4）下周促销按排，需配合的部门。
（5）下周其他工作计划，需配合的部门。
配送主管： （1）货源调配情况，产品库存情况。
（2）上周产品配送送达率，差异原因，解决办法，责任人。
（3）上周车辆使用、维修情况。
（4）上周其他工作情况。
（5）下周工作计划，需配合的部门。
销售内勤：（1）上周人员流动情况，出勤情况。
（2）上周费用使用情况，信用统计情况，销售票据借出情况。
（3）上周各项规章制度检查情况，不合格原因，依章罚款提议。
（4）上周其他工作情况。
（5）下周工作计划，需配合的部门。
销售代表定期拜访制度
1．销售代表每日必须严格按业务拜访行程拜访客户。
2．进店拜访步骤： （1）检查产品日期。
（2）查看产品库存。
（3）理货、放置广宣品。
（4）与导购员交流、培训导购员。
（5）与部门负责人沟通、交流。
（6）拿订单。
（7）对结帐。
（8）填写拜访卡。
3．销售代表拜访客户必须携带：拜访卡、笔记本、红蓝笔、抹布、常用广宣品。
4．销售代表每日拜访客户不得擅自跳店、甩店、延长单店拜访时间。
5．如遇特殊情况，必须事前与销售主管沟通。
6．后附：销售代表工作行程表（见附表一）销售代表日客户拜访卡（见附表二）、客户月销量统计表（见附表三）、客户市场费用支持统计表（见附表四）。
销售主管查店、拜访制度
1．
2．
3．
4．
5．
6． 销售主管每周必须查店3个工作日（必须含1天周末）或以上。 所辖区域内的所有KA类店每周必须检查一次。 所辖区域内的所有A类店每三周必须检查两次。 所辖区域内的所有B、C类店每月必须检查一次。 所辖区域内的所有社区奶站每月必须检查一次。 所辖区域内所有KA、A类店的组长或采购主管每季度必须拜访一次。法定
节假日必须拜访一次。
7． 所辖区域内的所有经销商每月必须拜访一次。
8． 所辖区域内的所有批发商每两月必须拜访一次。
9． 销售主管必须每季度对业务代表的工作效率进行评价。
10． 后附：销售主管查店检查卡（见附表五）、销售代表工作效率检查表一（见
附表六）、销售代表工作效率检查表二（见附表七）、销售代表工作效率评价表（见附表八）。
超期帐款管理制度
1．
2．
3． 超期帐款是指：赊帐销售后已同商家核清的帐款超出销售合同规定的结款期限而没有结帐的。 对超期帐款分公司必须在超期一周内与商家确认超期帐款额度，并要求商家签署确认函。 对超期帐款分公司必须在超期两周内，向商家递交第一封超期帐款催款通
知书，并要求商家做出书面回款计划，同时向该商家提出若十日内无法结清货款将停止供货。
对超期帐款分公司必须在第一封超期帐款催款通知书下发后第十天，向商家递交第二封超期帐款催款通知书。同时停止供货。
对超期帐款分公司必须在第二封超期帐款催款通知书下发后，将该帐款进入法律诉讼程序所须的资料准备齐全。
对超期帐款分公司必须在第二封超期帐款催款通知书下发第十天，向商家递交第三封超期帐款催款通知书。同时分公司经理应及时公司提出法律支持的要求。
分公司必须积极配合法律部门追回帐款。
对超期帐款分公司从销售代表到销售主管必须承担相应比例的经济责任。 4． 5． 6． 7． 8．
产品退换货制度
1．
2．
3．
4． 产品只有在破损时，销售代表必须先填写退货单，销售主任签字后方可退货。 产品因临期须处理时，必须严格执行临期品促销政策。 分公司对单店单品退换货必须建立退换货台帐（见台帐卡）。 后附：分公司产品退换货五联单（见附表九）、分公司退换货台帐卡（见
附表十）。
临期品促销管理制度
1．
2． 临期品促销日期的界定，以营销中心下达的临期品规定为准。 产品KA、A类店单店日临期品一箱以下，销售主管、推广专员确认签字后
执行。
3． 产品B、C类店单店日临期品六盒以下，销售主管、推广专员确认签字后
执行。
4． 产品KA、A类店单店日临期品一箱以上，销售主管、推广专员确认签字后，
分公司经理、推广主管签字执行。
5． 产品B、C类店单店日临期品六盒以上，销售主管、推广专员确认签字后，
分公司经理、推广主管签字执行。
6． 销售代表在没有各级领导确认签字后不得执行临期品促销。
7． 对临期品促销比率超出规定的由销售人员自行承担。
8． 所有临期品促销推广专员必须建立临期品促销台帐。
9． 临期品费用控制直接责任人：推广专员、推广主管。
10． 后附：分公司临期品促销申请单（见附表十一）、 产品临期品促销台帐卡
（见附表十二）。
（此项制度待确定）
终端陈列管理制度
1．
2．
3．
4．
5．
6．
产品终端陈列必须依据营销中心下达的陈列手册要求执行。 产品终端陈列应执行全产品集中陈列的规则。 产品终端陈列应将产品放置店内顺人流方向、且货位中目光水平位置。 产品终端陈列应将产品紧挨第一竞争产品。 货架或堆头陈列应尽可能多的使用相应的货架卡、跳跳卡、POP等广促物品。 所有使用的广促物品应保持干净、整洁、完好，否则应及时更换。
7．
8．
9．
10． 5 终端陈列的产品应保证最大化陈列，严格执行先进先出的原则。 终端陈列的产品应时刻保证货位产品丰满，品项齐全。 终端陈列的产品价签应书写正确并与产品相对应。 终端陈列的产品外观应保证干净、完好无损，对包装有褶皱、残破的产品
应及时撤架。
11． 产品终端陈列的直接责任人是：该店的销售代表、驻店导购、推广专员。
终端陈列管理罚则
1． 对产品没有按营销中心陈列手册要求、没有做到相应集中摆放、在货位中
太上或太下位置、没有紧挨第一竞品的，且无特殊理由的将处罚：
销售代表50元/店、次，推广专员50元/店、次，销售主管100元/月，推广主管80元/月。
对产品陈列货位没有使用广促物品（竞品有使用）或比竞品使用的少、使用的广促物品不整洁，将处罚：
驻店导购50元/店、次，销售代表20元/店、次，推广专员20元/店、次，销售主管50元/月，推广主管50元/月。
对产品陈列货位不丰满、品项不齐全、摆放没有按先进先出原则、产品不整洁有残破、产品价签书写不正确或与产品不对应、产品无价签，将处罚：
驻店导购100元/店、次，销售代表80元/店、次，销售主管100元/月。 2． 3．
广促物品建帐制度
1．
2．
3．
4．
5．
6．
7．
8． 分公司应根据所辖区域的市场状况，向公司申请相应的广促物品。 分公司的广促物品必须视同产品管理。 所有广促物品入库时，推广专员、库房统计都应根据入库单建立广促物品台帐。 所有广促物品出库时，推广专员应根据业务部门的请领单开具出库单。 各种广促物料的使用都应计入单店市场推广费用。 分公司广促物品库必须每月盘点一次，并出盘点表。 分公司广促物品的出入库、建帐责任人： 推广专员、推广主管、库房统计。 后附： 广促物品入库单（见附表十三）、 广促物品出库单（见附表十四）、
广促物品请领单（见附表十五）、 广促物品台帐卡（见附表十六）、 广促物品盘点表（见附表十七）。
第四篇、快消品经销商管理
快消品销售部的规章
如何管理经销商 现在最大的问题是企业并不大销售人员当他们的真正员工，象上面的那位仁兄说的一样，3个月没业绩，走人！为什么呢？那些做文员的就不用担心工作问题，可是销售人员呢？辛苦的跑业务，最后还被炒掉，是这个道理吗？
不是我说的，任何一个业务，没有半年以上是很难做好的，3个月？企业是在招什么啊？临时工吗？士为知己者死！销售人员同样想得到一个好的环境，一个家的感觉，如果你做到了，我想，他们会给你带来利润！
天天担心着没业绩，然后慢慢的放任自己，随波逐流，老板们是否也该总结下自己了？并不能都来怪业务！当一个业务为了自己的事业去奋斗的时候，还需要管理吗？等着收钱吧！
要想做好销售方面的管理工作就要先做好客户管理,以下是几种客户管理工作的注意事项,希望朋友有所借鉴,祝你好运
一、客户管理，管什么
"发货，回款"是销售人员的最基本的职责，到目前为止，中国尚有无数的销售人员的销售概念仅停留于此，尚不懂什么叫客户管理。现代营销概念中的客户管理，依笔者理解，作为消费品公司的厂方代表，应该管理如下项目：
1．掌控客户订单，管理库存天数
有些人或许疑惑：给厂方下订单，是经销商的权责，怎可能由厂方代表代劳?
不错，从法律意义上讲，下订单当然是客户的权力，但请问，下订单的依据又是什么?对于公司产品销售走势，有谁比厂方代表更了解?客户经销产品成百上千，他怎可能对各项产品的库存、销势了如指掌?宝洁、强生、娃哈哈等大公司，均是先由厂方代表根据产品市场趋势和库存状况下订单，然后才由客户盖章签字。
至于库存天数，之所以归入厂方代表的管理范畴，是因为产品库存关联到资金积压程度以及产品能否健康良性的销售，意义重大。某外企对经销商库存有严格规定：每星期上报库存，标准库存天数20～25天。超25天库存偏大，下次订单额宜少；低于20天，库存偏低，下次订单额宜增加。该公司年终考评客户及厂方代表业绩时，客户产品平均库存周转天数是一项重要考核指标。
2．管理客户产品出货价
此理念对于某些老业务员来讲，更不可思议，货卖给了客户，竟然还要管他卖什么价? 的确，要管理客户价格是所有客户管理项目中最为困难的。当然自由定价是客户的权利，厂方很难干涉，但如果是长期合作伙伴，客户应该会明白厂方为什么要参与客户销售价格的管理--为了市场价格秩序的稳定，为了产品的健康成长。客户出货价过低，容易造成市场窜货、流货；出货价过高，连锁导致零售定价偏高，从而影响终端消费需求，最终影响产品销量；出货价忽高忽低，容易引发市场动荡，也损害公司管理形象。
实务中，强生等公司一般控制经销商商场供货价毛利5～10个点，批发市场供货价0～3个点(不包括折扣、返点)。
特别是当公司产品降价时，厂方代表对客户的价格管理尤为重要，一些总经销可能推迟降价日期，甚至不降价，从中牟取暴利。还有新产品定价也大有学问，一些客户习惯于新品高利润，随后依据行情再降价，这也是管理完善的外企所不愿见到的，厂方代表应一开始就把客户出货价控制在正常水平。
3．管理专营小组
一般而言，客户管理伴随客户支持，其中共同组建专营小组是种常规支持(如宝洁公司的联合经营部)，专营小组人员的工资或奖金由厂方提供。厂方代表全面负责专营小组的日常管理，如制定销售计划以及奖金考核发放。本质上，通过管理专营小组，厂方代表控制了分销渠道，从而可实现厂方关于网点、陈列展示、POP张贴、情报收集等多项销售目标。可惜实践中许多厂方代表可能无力也无心管理专营小组，厂方发给专营小组的工资或奖金反而成为经销商利润补贴。
4．监控渠道促销活动、管理促销品
通过经销商搞批发渠道、零售渠道促销，是消费品公司中常见的市场推广活动之一。比如批发市场的积分累计、实物搭赠奖励，零售店的陈列竞赛奖励，以及厂方针对消费者的捆绑式促销。如果没有厂方代表的严密管理、全程跟进，客户就有可能不执行公司政策。截留、滥发赠送品，扣留奖励金，这些现象对一些不受制约的经销商而言，是惯用手段。
二、客户管理，怎样管
厂方与客户，两者分属不同利益主体，客观上不存在隶属关系，如何管理客户，是件令人头疼的事。
管理即控制，管理客户不比管理下属，无法运用职位赋予的权力去命令及控制客户的行为。管理客户，厂方代表更多的是运用专家力、威慑力，还有部分奖惩力，通过沟通、谈判、说服，从而达到管理客户及市场的目的。
1．专家力
理论上，厂方代表无权干涉客户的销售价格，也无权下订单，那客户凭什么会听从厂方代表的决定?作为厂方代表，既然身肩开发管理市场之重任，自身对市场的理解、相应的业务水平应该比客户更深刻、更全面。通过不断的沟通、接触，从而在客户心目中树立"销售专家"形象。一旦"销售专家"形象树立，自然而然，许多订单、销售事宜，客户会放心让厂方代表去管理。因为厂方代表的销售专家力已经让客户相信"会比自己做得更好"。事实上，宝洁、强生等外企在培训销售人员时，就非常强调"销售专家"的概念，多数情况下，厂方代表正是凭借"专家力"去影响去管理客户。
2．威慑力
经销商选择权和货源控制权是一些厂方代表手中的两张王牌。在客户管理实务中，如果厂商双方因期望偏差、目标借位，而在资金、价格、网点、促销等方面达不成一致意见时，厂方代表常以"增设分销商、断绝客户关系、不给供货"来威胁客户，关键时刻威慑力常会产生意想不到的良好效果。当然威慑力不能滥用，否则必然导致客户关系的僵化，使合作中断。
宝洁公司原则上在大城市设一家经销商，与之共同组建经营部，厂方代表通过管理经营部全面贯彻执行公司的相关价格和促销政策。但后来在操作中，发现一些经销商信用不佳，不能严格贯彻厂方意图，最后不得不在一些城市增设分销商来牵制原经销商，逼迫客户遵循厂方销售模式。(宝洁对定价，网点数量，陈列等方面要求特别规范。)
5．奖惩力
充分运用公司赋予的奖惩力，是厂方代表客户实务管理中常见的控制手段之一。如果客户遵循公司政策，厂方代表以"申请更多信用额度，提供更多人员，促销的支持，申请特别奖励"等方式奖励客户；如果客户不遵循公司相关政策，厂方代表亦可以"降低信用额度，转为现金客户，撤销人员支持，没收保证金，取消年底奖励"等方式惩罚客户。
总之，如何管理客户是一门艺术，这既需要厂方代表本身所具有的销售专家力，更需要公司赋予厂方代表的各种奖惩力，至于"增设分销商，断绝客户关系"产生的威慑力，则是厂方代表最后的杀手锏。
三、客户管理实务中两大问题
1．管理与反管理
厂方代表管理客户价格、库存、渠道等等，这仅是厂方的如意算盘，除宝洁、娃哈哈等强势公司外，真正能掌控客户的厂方代表并不多，更多的厂方代表因自身能力有限、得不到公司支持等原因无法管理客户，反被客户所管理，比如替客户收款，理货等等，讲白了，厂方代表只起到支持销售作用，却没有起到管理控制作用。一些国内企业虽然认识到客户管理
第五篇、快消品业务员工作职责
快消品销售部的规章
业务员工作职责快消品销售部的规章
1、负责公司产品的销售及推广
2、出色的完成公司下达的销售指标，销售任务撰写销售报告；快消品销售部的规章
3、开拓新市场，发展新客户，
4、负责销售区域销售活动的策划和执行
5、负责超市客户的开发和管理；负责公司产品在超市的日常维护工作
6 临期四个月产品必须退回或调换。
7 加强对促销人员管理与沟通及时将促销反馈的市场信息反映给公司。
8 客户拜访率每月市区不能低于3次。地洲每月不能低于1次。
贵州茂轩商贸有限公司
第六篇、快消品业务员份考核办法
快消品销售部的规章
快消品业务考核办法（4、5月份）
由于四、五月份是市场启动、产品导入阶段，因此销量不会太大，业绩提成受限，经公司财务部、人力资源等商议，本着做好市场启动工作，并形成比、学、赶、帮、超的氛围，特制定以下奖励办法。 一、业务排名奖励规则
二、名次奖励(根据综合得分排名奖励如下)：
三、提成奖励
按照所在市场的实际销量（餐饮）计提。任务内0.6%，任务外2%，任务量由各小组长上报财务后批准执行。
6月份以后公司的销售重心将移向流通渠道。销售提成将成为业务收入的主要部分，，并将拉开每个业务的薪资水平，其前期的付出将最终决定后期的收益。 四、各实习人员无提成，不参与排名奖励，但将根据所在区域的成绩进行工资定
岗，办法如下：
德州市食品销售有限公司 二0一六年四月十五日
第七篇、快消品销售经验
快消品销售部的规章
快消品销售经验
今天分享和交流的内容有6点，一是销售系统；二是“望远镜”与“显微镜”；三是快消品的分销模式；四是销售团队的领导；五是销售团队培训；六是建立“根据地”和“堡垒”。前面三点主要是对一个区域市场的销售系统的思考，后面三点是销售团队领导和销售人员培训的经验分享。
销售系统
做销售时间越长，我对销售系统有更多的兴趣和思考，越来越发现销售系统对一个区域市场的销售活动、销售过程和销售结果的影响。我有工厂部门工作的经历，也有在亚太酿酒和可口可乐销售工作的经历，引发了我对销售系统的思考。
在一个工厂里，昨天、今天和明天生产出来的啤酒是一样的。在美国工厂、欧洲工厂和中国工厂生产出来的啤酒是一样的。为什么？因为工厂的要求就是要生产同样标准的产品，所以工厂有统一的标准的生产操作流程和标准。所以在生产线上，每个岗位的操作都是有规范和标准的。用一句话来讲，就是“说我做的，做我所说”。所有的生产过程和操作都是有书面描述的。
我们来看销售，从消费者和客户的角度来看，在不同的市场，客户和消费者的购买和消费行为是否是一致的？以啤酒为例，消费者的消费需求是一样的，大多的啤酒需求是社交、娱乐、庆祝宴会、消遣和解渴等。在什么时间饮用啤酒呢？中餐、晚餐、夜间娱乐和在家看电视等时饮用啤酒。在哪里喝酒呢？现饮渠道，即现场饮用的，有饭店、排档、酒吧、夜总会等。非现饮渠道，即购买回家饮用的，有批零店、杂货店、超市、连锁店、大卖场等。在不同市场，消费者的消费行为是一致的。
从厂家和商家的角度来看，在一个市场，昨天、今天和明天销售啤酒是否是一样的？在不同的市场，在美国、欧洲和中国销售啤酒是否是一样的？应该说也是一样的。
既然在不同的市场消费者的消费行为和销售人员的销售活动是一致的，销售是否学习工厂？制定一个统一的和标准的销售系统呢？这个销售系统指引不同的市场的销售人员开展当地市场的销售活动，服务好当地的客户和消费者。
一些快消品的市场领导者，如可口可乐、百事可乐和康师傅，这些企业的的销售系统是比较完善的。
如何将一个市场划分为片区、划分为路线，每个岗位的销售人的工作职责和KPIs是什么，每个销售代表负责多少个售点，如何拜访售点，在每个售点执行什么标准，销售代表每天销售活动的结果和报告是什么，都有清晰的描述和指引。在可口可乐和百事可乐都设有销售系统的部门。举一个例子，百事可乐有SIS部门，这个部门有三大职责：一是安装销售系统与工具；二是持续销售系统与工具；三是建立销售人员能力。
对照一些其他的企业，是否有销售系统？有，但不够完善，不够重视，缺乏对销售系统的持续优化。通常只知道下达销量指标，销售团队完成销量就是万岁。现在越来越多快消品企业 1
也开始重视商务优化和销售系统建设，开始设立销售系统部门，或是商务优化部门。 一部汽车就是系统，销售系统就像一部汽车，可以“复制”到更多市场„„
“望远镜”和“显微镜”
每年我们都参加公司的年度商务会议。在会议上，中国区域总裁讲全国战略和长期战略，公司总经理讲公司战略和年度运营目标。在会议中，参加会议人员被所描述的美好蓝图和美丽的激昂词句所感染，陶醉在其中。
但是每年的商务年会只讲销售战略，没有讲销售系统。好像只有“望远镜”，可以看到远处目标和方向，但是没有“显微镜”，看看每个市场的销售是如何运作的。在一个市场上，售点数量有什么变化？销售渠道有什么新的变化？分销模式和分销网络是否有效？销售人员的数量是否足够？销售的组织架构是否有效？销售人员的能力如何？销售人员的工作职责、工作流程、工作标准是否清晰？销售目标和KPIs分解到什么程度？销售管理、控制和报告系统是否清晰？这些一系列的销售系统问题没有被回顾，销售系统和销售运作没有被重视和进行优化，十年前和十年后的销售模式和销售系统一模一样，没有变化。
试想一想，如果销售系统不完善，我们如何有效地管理销售人员的销售活动？如果销售人员每天的销售活动不能被有效地管理和控制，我们如何让销售团队有效地执行和实现设定好的KPIs和战略目标？如果销售系统不完善，如何做全国市场呢？
快消品的分销模式
哪些行业是快消品行业？饮料、酒类、包装食品、家庭洗涤用品、化妆品等等。
快消品行业的有哪些特点？举一个例子，您去逛街，口渴了，怎么办？买水，还是买饮料？为什么买饮料？您买什么品类什么品牌的饮料？假如这个店没有您要买的产品，怎么办？换为其他品牌？还是去别的店？你购买时间有多长？从做出购买决定，到选择品牌和产品，到购买交易结束，只有3-5分钟。从消费者的购买行为，我们看出快消品行业的特点：非生活必需品、冲动性、扩张性、便利性、易替代性、重复购买„„。
快消品行业的特点决定了快消品的售点覆盖率很高，售点数量很多。如果有一个售点没有你的产品，你将失去销售的机会。所以快消品还有一个特点就是销售人员比较多，对每个市场精耕细作，服务好每个售点，终端制胜。
我们来看一个售点，左边的箭头是内，右边是外。我们可以理解为，卖进和卖出。但在这里，内是指企业内部，外部是指客户和消费者，内外的交接点就是售点。企业内部无论做什么，最终是提供一个产品和服务，并通过售点来实现销售。所以企业做各种努力，最终要体现在产品上和售点销售上，如果这个努力没有在终端售点上体现出来，实现更多的销售，那么这个努力作用不大。举一个例子，可口可乐有一个4A原则：买得到、买得起、乐得买和店内执行（生动化、成功图像）。
第二组箭头，上下表示什么呢？上是指市场营销的线上营销活动，如电视广告、报纸广告、大型赞助活动等等。下是指市场营销的线下活动，如促销活动、人员促销、价格促销、堆头促销等等。线上和线上各种营销活动努力，最终也要在每个售点体现出来。如果没有在 2
售点上体现出来，实现更多的销售，那么这个营销活动的作用不大。
所以快消品行业，要满足消费者的购买需求，就要服务好每个售点，要赢得竞争，就要精耕细作，采取深度分销的模式。将一个市场划分为片区，将片区再划分为路线，每个片区、路线由专职销售人员管理和服务，销售人员有计划地拜访售点，收取订单和做生动化等，售点的订单由公司直送，或者由公司指定的配送商负责配送。可口可乐、百事可乐、康师傅等一些市场领导者大多采取深度分销的模式。除了深度分销的模式，还有贸易模式和批发模式。贸易模式，是将产品交给一个代理商去代理和销售，没有公司销售人员服务，这种模式一般使用在一些非重点市场。批发模式，在代理商下面设立多个分销商，公司派少量销售人员服务这些分销商和部分重点客户。
快消品行业的特点决定了快消品的销售环节多，售点覆盖面广，售点多，销售人员多，要赢得竞争，就要精耕细作，服务好每个售点，这决定了快消品的销售系统比较复杂。我们在这里所探讨的销售系统是指深度分销模式的销售系统。
销售团队管理
快消品的销售系统包括了许多方面，今天我们重点交流两点：销售团队管理和销售人员培训。
这里说的销售团队是一个完整的最小的销售单位。有多少人呢？15-25人，由12-22名销售代表、2-3名销售主管、1名销售经理和1名销售行政组成。举一个例子，可口可乐、百事可乐和康师傅的营业所。
如何有效地带领和管理这个销售团队呢？我们来分析一下，销售代表的工作是每天循环的，主管的工作是每周循环，销售经理的工作是每月循环。这些循环都是PDCA的循环，即计划－执行－控制－评估。所以销售团队管理和领导也就是一个PDCA循环。
首先是制定每月的目标和计划。目标和计划制定好后，要沟通让每个团队成员都清楚这个目标和计划。当团队每个成员都朝向共同的目标而努力才是真正的合力。
第二步是执行，每个销售代表计划性拜访每个售点，执行每月/每周/每日的KPIs。重要的一点是每个销售代表要提交每日拜访结果报告，报告的内容就是每日KPIs的完成情况，这样可以查看实际执行结果与KPIs的差距，并及时纠正，确保每日正确执行。
第三是控制，一是销售主管实地查看执行的情况和结果，另一方面是对销售代表进行跟线辅导。销售代表的销售行为是否正确？销售代表的销售拜访是否有效？如果一个销售代表的销售行为是不正确的，那么他在每个售点的销售行为都会是不正确的，他每天的销售行为都会是不正确的，这是错误的积累。反过来，如果一个销售代表的销售行为是正确的，每个售点和每一天都是正确的积累。如何训练销售人员养成正确的销售行为呢？最有效的方法是岗位培训，也就是跟线辅导。通过跟线辅导训练销售代表养成正确的销售行为，提高销售人员的执行力和执行的效果。
第四步是评估，销售团队每月、每周、每日都有销售例会。通过评估，找出执行的实际结果与目标的差距，并制定改进行动。每次销售例会也是销售团队学习的时间，也是销售团 3
队建设的机会。
这是一个销售团队每日、每周和每月的工作循环。销售部和公司也有PDCA循环。 销售管理控制和报告系统
这个大的循环就是公司的销售管理控制和报告系统。
董事会（集团）设定3-5年战略目标，分解到每个经营单位（公司）的年度目标，公司再分解到销售部的更具体的目标，销售部再分解到每个市场每个销售团队更细更具体的目标和KPIs，销售团队最后分解到每个销售人员具体的明确的可执行的KPIs。
董事会有董事会的工作循环，公司有公司工作循环，销售部有销售部的工作循环，销售团队有销售团队的工作循环。这些环环相扣，最终将公司的战略目标分解为具体的可执行的KPIs，转为销售团队每天的销售行动，去执行，去积累，最终实现公司的目标。 具体的可执行的KPIs＋销售系统＝有效地执行！
销售人员培训
有一个现象和问题，就是空降高管，一线的销售流失率高。如何解决和应对这个问题，销售系统＋人员培训。
如果没有销售系统，谈不上培训，没有销售系统，培训什么呢？即使培训，正确的销售行为也不会发生。有了销售系统，没有培训，正确的销售系统和销售行为也不能建立。
如何对销售人员进行有效的培训呢？首先，要建立销售人员能力模型，要建立一个培训课程体系。不能盲人摸象，摸到尾巴，说大象像一根绳子，摸到大腿，说大象像柱子。举个例子，平安保险大学的培训课程体系很完善。有了能力模型和培训课程体系，才能进行有系统的培训。
第二点建议是建立区域大学，让团队自我学习自我更新。可口可乐有可口可乐大学，但是远水救不了近火。百事可乐的方法有意思，建立TU，即区域大学。
销售人员有效的培训方式：会议、跟线辅导、一对一辅导、集中培训等。
谁来培训一线销售人员呢？要建立内部讲师队伍，培训下属是销售经理的重要职责之一。
要重点培养销售主管的辅导技能，以便销售主管进行有效的跟线辅导。
公司要有一个人才发展计划，发展公司的骨gan人员的管理能力和领导能力，培养公司的接班人。
组织培训与发展体系图
刚才我们讲了两点，一是人员培训体系，二是建立销售人员的能力模型和培训课程体系。我们先来看讨论这两点。
先来看一下公司的培训与发展体系图。组织发展是根据公司业务发展的需要，人员的培训与发展是根据组织发展的需要。组织发展，除了培训与发展，还包括了配员与招聘、薪资福利、绩效管理等。
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现在看一下人员培训与发展是如何运作的？培训的工作也是一个循环，有一个ADDIE模式，从培训需求分析开始，到培训课程设计，到培训课程编写，到培训课程实施，最后到培训评估。
培训模块要与人力资源其他模块相结合。培训需求可以分为两个阶段，第一阶段的培训需求分析是根据岗位、岗位分析和岗位职责描述确定每个岗位所需要的工作态度、工作知识和工作技能，即建立岗位能力模型。然后根据岗位能力模型，翻译成培训课程体系。
第二阶段的培训需求分析是对员工个人的工作表现和工作能力进行评估，找出个人的能力差距和培训需求。一是通过对个人的绩效评估，找出能力差距和培训需求。二是利用能力模型对每个员工进行能力评估，找出能力差距和培训需求。三是根据公司的“人才发展计划”和“继任者计划”，制定员工的个人职业生涯发展计划，确定个人的培训需求。
根据公司的业务发展确定培训需求的优先顺序，根据公司的培训预算和培训资源制定出年度培训计划。根据年度培训计划实施培训课程。最后是培训评估，培训评估主要是鼓励员工将所学习的知识和技能应用到工作中去，提高工作绩效。
培训与发展的输出结果一是提供给员工工作所需要的工作知识和工作技能。二是培养未来领导者和各级接班人。三是企业业务发展和改革的“发动机”。
建立岗位能力模型比较重要，有了岗位能力模型和培训课程体系，才能进行有系统的培训。
快消品销售人员能力模型
我们看一个通用的快消品的销售人员的能力模型。
销售部通常有的岗位：销售代表、销售主管、销售经理、区域运作经理、销售总经理。 根据岗位职责和岗位能力的要求，销售人员的知识和能力分为五个层次。第一层级是公司知识、企业文化、公司制度、员工职业发展规划和产品知识，公司所有员工都需要这些知识。这些培训通常通过新员工上岗前的入职培训进行，培训老师通常是人力资源部的培训专员。
第二层级是售点拜访、售点执行和客户服务的知识和技能。主要是一线销售代表所需要的工作知识、工作流程和工作技能。销售代表的工作范围是一个片区、5-6条路线和200多个售点，销售代表的工作职责主要是售点拜访、售点执行、售点服务和经销商管理，销售代表的所需要的工作知识和技能包括工作职责、FMCG行业知识、公司产品分销模式和销售系统知识、销售渠道、每日拜访计划、销售拜访八步骤、售点执行（即生动化）、客户服务与管理、经销商管理、消费者投诉处理、专业销售技巧、推销讲解技巧、销售谈判技能等等。销售代表的培训一般通过岗位培训、跟线辅导和集中培训等方式进行，培训老师通常是销售主管、销售经理、公司专职销售培训老师和外部培训老师。
第三层级是销售片区与路线管理、销售辅导和团队领导的知识和技能。主要是销售主管和销售经理所需要的工作知识和工作技能。销售主管的工作范围是管理5-6名销售代表，管理5-6个销售片区，1000个客户。销售主管的工作知识和技能包括销售片区与路线管理、跟线辅导、销售促销、团队领导、渠道营销知识、市场营销知识、初级管理技能等等。销售 5
第八篇、快消公司稽查部管理制度
快消品销售部的规章
快消公司稽查部管理制度
1. 稽查部目标和方针
1.1 稽查部目标：
规范营销秩序、监督市场行为、加强市场反馈、增加公司效益。
1.2 稽查工作方针：为更好地落实公司下达的政策。监督市场动向。并且有效的推动BOT系统管理的形成。稽查部以监督服务市场为主，处罚为次的思路执行稽查工作。
2. 稽查人员定位
2.1 稽查人员定位：政策执行的监督员，企业形象的宣传员，市场信息的宣传员，持续改进的督导员。
2.2 稽核人员的素质要求：严格执纪、实事求是、公平公正。
2.3 稽核人员自律要求：不吃请、不收礼、不作弊。
3. 稽核人员岗位要求：
3.1 监察所在区域市场营销政策执行情况；
3.2 监察所在区域市场费用执行情况；
3.3 监察所在区域销售人员的工作情况；
3.4 监察所在区域促销员投放及执行情况；
3.5 对所属区域市场出现的跨区域冲货及违反价格体系行为调查；
3.6 所属区域市场投诉的调查处理，并及时将信息反馈到上级主管；
3.7 所属区域市场假冒伪劣质量问题产品的调查；
3.8 所属区域相关竞品信息的调查及反馈；
3.9 完成上级领导安排的其他工作；
4. 稽查工作流程和内容
公司的各种营销政策执行方案、BOT基层业务手册及终端陈列标准要求均是市场运作的灵魂，那么开展积极有效的市场稽查则是保证灵魂顺利贯彻的必要手段。
4.1 稽查工作流程
以PDCA螺旋式的循环方式制定本部工作流程，以达到市场稽查可通过终端现场检查与信息分析反馈的双回路管理，保证公司下达的命令畅通，事事落到实处，并持续进步。
4.2 稽查工作框架
依据稽查部工作职责、公司营销手册以及BOT管理系统等管理制度，设置稽查部工作内容。
4.2.1 终端门店稽查
主要稽查项目包括以下9点：付费陈列、应上架SKU数、新品、导购员、价格、助销POSM、库存、形象店、竞品对比。
4.2.2 岗位职能稽查
依不同层次业务岗位职能划分差异化考核和稽查，主要划分有业务经理、业务主管、业务员等三个层次岗位。以BOT业务人员手册为依据，将考勤、PJP、业务工作规范性、客户沟通、销售数据及时性和准确性等设置为主要检查项目。
4.2.4 办公管理稽查
根据公司办公室6S管理要求，主要稽查项目包括一下两点：看板系统管理、档案及办公设备管理。
5. 稽查工作表单及附件
终端费用稽查报告、稽查处罚公告、考勤表、会议签到表、稽查会议签到表、区域市场稽查评分表（拟定）、终端门店稽查表（拟定）、岗位职能稽查表（拟定）、办公管理稽查表（拟定）、稽查整改通知（拟定）、稽查处罚准则（代拟定）。
6. 稽查工作的纪律要求
关于稽查纪律要求，主要归纳为“三不要”和“四不准”。
6.1 三不要
6.1.1 不要提前通知；
6.1.2 不要走马观花；
6.1.3 不要影响当地市场的正常工作；
6.2 四不准
6.2.1 不准做老好人，要坚持原则；
6.2.2 不准敷衍了事，要尊重事实，注重调查事实；
6.2.3 不准隐瞒事实，编造检查记录；
7. 稽查人员绩效考核
以现时的绩效考核方式运作。