篇一:《“新官上任三把火”论文》
论“新官上任三把火”
材料四
“新官上任三把火”，其典故出自《三国演义》。三国时，诸葛亮当了刘备的军师，在短短时期内，连续三次用火攻占曹操。第一次火烧博望坡，使夏侯惇统领的十万曹兵所剩无几；第二次在新野，火攻，水淹使曹仁，曹洪的十万人马，几乎全部覆没；第三次火烧赤壁，百万曹兵惨败，最后跟随曹操逃出去的，只剩27人。当时，人们把这三把火称为“诸葛亮上任三把火”。传到后来便成为人们常说的“新官上任三把火”了，泛指官员上任之初采取新的措施或政策。
但是，新疆新上任才的一把手张春贤书记却不赞成这个口号与做法。在张春贤在新疆履职的百天里，他并没有急于“烧火”，而是忙于调研。张春贤为何反对新官上任三把火呢？早在就任湖南省委书记前，他就表示过，“我不喜欢烧新官上任后的'三把火'，我也不刻意去追求这些！工作应讲究科学，应该深入了解情况后按规律办事。”
[思考]：
根据以上材料，回答以下问题：
1. 你如何看待“新官上任三把火”这种说法？
2. 如果你是某部门的新任领导，新任初，你会怎么做？
一、 你是如何看待“新官上任三把火”这种说法？
答：从古到今“新官上任三把火”这个话题一直是一个热点，有人赞同，也有人反对，而我的观点是如果这火烧的对，那便是支持的，如果烧的不好，那便是害民。是利民还是害民？就要看这位新官如何去放这把火？新老交替一直是一个恒古不变的规律，新人有新人的做法，前辈有前辈的方法，新官上任不应该一味的否定前辈所留下的东西，应该“取其精华，去其糟粕”。
“春风得意马蹄急，新官上任三把火”。新上任的同志大多踌躇满志，摩拳擦掌，准备大干一场。对于新官自身而言，他们希望一上任就能有所作为，出政绩，树威信。于是，新官上任三把火这个习惯从古至今的延用下来了。但新任干部要想做出成绩就必须标新立异，走出自己独特的一条路吗？
老百姓希望的不过是一位知民情、懂民意、惜民力、解民难的好领导。希望烧的第一把火是：尊重群众；希望烧的第二把火是：贴近民生；希望第三把火是：顺心民意。作为新上任的干部，不要一味的急于出政绩，赢得上级领导的肯定而不顾百姓的幸福，这样的火只会烧出大的事故来。有事业心，想有所作为，是好事，值得给予肯定。
新领导有新策略，新规划，不可避免的要取缔一些陈习陋规，颁布一些新措施。但前提是：这三把火必须是烧的科学之火，必须是根据实际情况来点的火。如果脱离实际，那么就是“乱烧火”、“烧瞎火”。今年习主席上台了，也烧出了属于他自己的“火”，这烧出的这火把照亮了大家的心，顺了大家的意，一直以来贪官两字是我国的重要问题，而习主席一上台就政治贪污之风，有效的扼制了不良之风，他的“反腐倡廉”政策和上台后采取的一系列新政策、措施、作法“深获人心，得到全面、正面、热烈”的回响。
作为一个领导，就该如此，不能只是为了自己的名誉和利益去想，火一定要烧出百姓的幸福，要烧出预期的成效，要针对实际的问题是点火，去烧火。希望上任的新官们像习大大一样，走到百姓的生活中去，不摆排场，不作秀，不喊空头话。而是到基层单位去倾听群众和基层人民的声音，扎扎实实的进行调研，能为百姓本好事、办实事。
二、如果你是某部门的新任领导，新任初，你会怎么做？
答：如果我是新上任的领导，我不搞花样，为百姓办实事，推出一些像习主席一样利国利民的政策，做到真正的实用，想习主席提倡的“光盘行动”有效的解决了浪费问题，有许多地方还处于吃不上饭的情况，而中国的浪费是一个很惊人的数字，据数字统计非洲每分钟会发生饿死人的情况，而提出了“光盘行动”所节约下来的粮食可以拯救许多被饿死的人群。如果我是新人领导，我会发扬优良传统，按照习近平通知提出的“反贪、廉洁、为民”等政策很好的贯彻实施。
作为新上任的官，我们应该放低姿态，具体集合民情，为老百姓干点切合实际的事情，不要高唱政绩之歌，要使自己点的火烧的越来越科学，越来越有效。新官上任要做到“身入心也入”，每位新上任的领导，都要做好打持久战的准备，注重长远，为后任打下基础，做些利于子孙后代的事业。不要做面子形象工程，要务求实效，一烧就着，一着就灵。
作为新上任干部，我们在以后的每个工作中都应该用心对待，练就一双火眼金睛，在对待前任所留下的政策措施，我们应该保留精华，去其糟粕，使其工作有连续性，为老百姓多干些踏实事！
篇二:《新官上任三把火》
新官上任三把火
实验二小 五（4） 刘子腾 2013.10.7第二稿
俗话说得好：“新官上任三把火”。我们换了新校长，新校长也烧了三把火。
第一把火，是新校长在校园的路上画了两条黄线，还画出了幼儿园通道。我们在进出校园时，在线上整齐有序排队行走，好像长龙。旁边还有许多值勤的同学在那里辛辛苦苦地维持着纪律。这一下子解决了校门口拥挤的大难题，行人车辆都很畅通，并且安全。
第二把火是校长让我们遵守校内纪律，养成良好的日常行为习惯。校长先让我们背诵了二十条小学生日常行为规范，让我们按照小学生日常行为规范上去做，成为德智体美劳全面发展的好学生。校长同时让一些老师和同学们在楼道里值勤，防止出现拥挤和踩踏现象，保障了我们的安全。不让同学们大声喧哗，追逐打闹，不乱扔垃圾，不随地吐痰。同学们没有辜负新校长的期望：我们努力做到勿以善小而不为，勿以恶小而为之。比如在树上乱刻字的同学没有了，乱骂人、乱打人的现象没有了„„学校里出现了一片新气象。
第三把火是解决乱征订教辅材料的问题。校长亲自到每个班级去抽查，领导带头抓，以前的练习册、全解等没有了，现在我们的教辅材料只有基础训练，从根本上杜绝了乱征订的现象。
我期待着第四把火、第五把火„„把我们的学校变得更加美丽！
篇三:《新官上任三把火》
管理的基本:经理人的职责
新官上任三把火
上任伊始，经理应当尽早安排与部门所有人员进行一对一的单独接触。在整个接触的过程中除了工作，经理还应针对部门内的思想观念和行为习惯以及工作作风等方面存在的问题与大家进行深入的交流，然后综合分析概括所获得的所有信息，弄清到底从何处下手才能最大限度地调动每一个个人的工作积极性。我认为，这是每一个新上任的经理应该首要考虑的工作重点。
对于一个经理来说，带领公司走出低谷的方法有很多种，但原则是不变的，那就是：要赢得员工对自己的信任，并让大家对公司的未来充满信心。而要做到这一点，经理必须以身作则首先为大家做出表率。对公司内部，则要着手改革旧的组织制度，并辞退哪些好吃懒做的“蛀虫”。对那些士气低落的部门，要努力清除其内部压抑的因素。但要注意的是，往往部门不同，各个部门压抑因素也各不相同，不能一概而论搞一刀切。总之，经理要根据实际情况随机应变，放好新官上任三把火。
作为经理，要想在对部门作风改革中取得成功，还有一个重要原则就是一定不要因为忙于日常的琐碎事务而错失了改革的机会。要知道，每一个陷入困境的公司中都会有非常多的业务问题需要解决，如果经理只顾解决这些问题而忽略了整体部门作风的改革，那显然是得不偿失的。所以我认为经理应该把这些业务上的问题交给科长们去解决。要知道，怎么成功推行部门作风的改革才是经理最该考虑的事情。当然，我并不是说所有新上任的经理都一定要对业务上的问题采取放任不管的态度，即使出现紧急事件也不闻不问。凡事都要轻重缓急，经理要根据具体情况酌情把握。
根据各个部门的情况不同，经理要推行的部门作风改革大致可以分为两大类。
第一种类型是上述那种针对员工士气低迷和积极性不高的改革。这种改革要求经理通过鼓舞全体员工的士气，激发大家打工作积极性的方式，间接促使业绩的攀升。
另一种类型则是针对那些已经具有高昂士气和生产积极性的部门。此种改革要求经理努力扫清那些阻碍部门业绩上升的因素。
如果公司中出现下述状况：营销部门一心只想着扩大营销，而对收款、成本核算以及新产品销路拓展方面一无所知；技术部门一边包揽很多不属于自己的工作一边又成天抱怨工作太多完不成任务；生产部门总是组织一些流于形式没有实效的团队活动；策划部门则每天只是到处检查工作不能提出具有建设性意义的改革提案。那作为经理你就需要采取上文说的第二种类型的改革了。
当然，出现上述状况也有可能是由于士气和生产积极性方面的因素造成的。所以我建议，部门作风改革最好分两个阶段来进行。
第一步，士气和积极性改革。
第二步，积极性以外的作风改革。
当然，有的部门也许不存在士气问题，这种情况下就可以直接进入第二步，但应该怎么去判定当前部门内的士气水平呢？整个部门在什么样的状态下才能够发挥出最大的能量，恐怕连部门内部的员工也很难说清楚。作为一个初来乍到新上任的经理来说，要对这一问题做出准确的判断就更难了。
通常经理可以通过将当前士气水平和前任经理时期的士气水平座对比的方式做出判断。如果阿达多数人以前和现在没什么两样，那并不能说明现在的整体士气处于比较高涨的状态，相反说明大家还没有发挥最大潜能，你应该要求全体员工将全部的热情都投入到工作当中。
第二步“积极性以外的作风改革”所针对的对象，简单地说就是整个部门所共有的那些不好的思想观念和行为习惯。这些问题在所有部门都毫无例外地存在着。也许很多人会持反对意见，说自己负责的部门就不存在这些东西，但这正从另一个方面说明它对工作作风问题没有足够的重视，缺乏远见。
轻而易举得来的成功会很容易让人丧失斗志，就像一句老话所说，不进则退。没有了工作激情，停滞于每天重复的工作中，一旦遭遇小小的挫折，很容易使人自暴自弃，从此一蹶不振。现实中像这样开始阶段一切顺利，后期由于自身不能适应客户需求的变化，或技术上的革新，或是国外各种政策法规的变化而倒闭的公司例子是很多的。
要实施改革的第二步，经理首先要了解在自己的部门当中哪些思想观念和工作习惯是需要纠正的。我建议，经理可以通过平时多与部门内员工接触的方式，从他们的言谈举止当中发现问题。当然也可以向负责相关业务的干部或日常接触到的其他部门负责人征求意见。
经理要想从根本上彻底改变员工落后的思想观念和不良的工作习惯，只有不厌其烦地去提醒。无论开会时、日常讨论联系工作时，还是单独谈话时只要是有交流的机会，都要随时提醒。即使有人感到厌烦，也要坚持继续提醒下去。
要改变一个人的思维方式或行为方法绝不是一朝一夕就能完成的，它需要一个比较长的过程。即使是很小的一件事可能也要花上一年的时间，有时甚至需要两到三年的时间。只有坚持不懈的努力，才能获得成功。然而现实生活中很多人缺少的缺正是这种持之以恒的精神。对于经理来说，改革是不会一帆风顺的，唯有坚持才能取得最终的胜利。一边从各个角度加以劝说，一边注意对有明显进步的个人或团体要给予表扬，对那些表现欠佳的个人或团体也要及时地私下加以提醒。如果情况还不能得到改善，还可以采取改变人
员编制、调动人员工作等方式加以辅助。
在实施对员工思想观念和工作作风的改造中，要注意突出重点，一次最好只指出一个毛病。如果一次指出太多缺点，员工的积极性就很可能会受到挫折，反而影响整个改革的进度。总之，无论是一年也好两年也罢，最好是一个问题解决后再着手进行下一个。
经理最主要的任务是要教会下属们应该用什么样的思想和态度去对待工作。
篇四:《新官上任三把火》
新官上任 “烧火”问题探究
自后汉三国“茅庐”诸葛新官一上任，连烧三把火后，这新官上任“烧火”，已然成为衡量初到官员有没有才能，合不合适岗位的标准了。同时，新官“烧火”也是一种向世人彰显实力的形式，扬威立信，所谓“春风得意马蹄疾，新官上任三把火”。然而，这新官上任应不应该“烧烧火”呢？
纵观古今，新官初到“烧烧火”似乎很重要，也很有必要，这“火”可以烧掉一些陈规陋习，同时可以照亮一条康庄大道，当然这“火”不能乱烧一通，不然就成了制造灾难的火灾了。那么这“火”该如何去烧，怎样烧就是亟待回答的问题了！
欲烧火，先拾柴
俗话说：烧火不用柴，火从哪里来。要烧好一把火，烧旺一把火，先拾掇柴火是至关重要的，也是基础。然而，许多新官一走马上任就想“火冒三丈高”，急于求成，急于立威，不做调查研究，不去做利弊分析，就胡乱按照自己的思路出台些发展的“好办法”，“好策略”，这“火”往往烧不起来了，烧起来了也烧不久。
曾看过这么一个故事：某个单位的领导刚赴任，心怀“新官上任三把火”的想法，初到单位上任，见单位门前载着许多桂花树，即下令挖掉，载上桑树，说是要少想些“花心”，多想些“桑麻”，众人哗然，结果“有令不行”，碰了一鼻子灰。这“火”为什么没能烧起来呢？原来这桂花树在这个单位已经有多年了，每逢八月丹桂飘香，赏心悦目，深受大家喜欢，而改栽桑树后，不仅今后难有馥香可想，而且短期难产桑养蚕。更何况一个单位的发展不在于门前栽什么树，而在于“内强素质，外树形象”，作为新上任的领导，不在谋划发展之“本”{五年级下册周报,39期作文新官上任三把火}.
上下功夫，而在营造门面之“标”上费尽心思，这怎能得到群众的拥护呢？
领导要想“为官一任，造福一方”，当然是需要烧“火”的，然而“巧妇难为无米之炊”，若无“柴火”相助，恐怕火是难以烧起来的。所以在“烧火”之前就应该认清执政责任，头脑清醒，目光远大，思路开阔，能够带领一般人从眼着手，长远谋划，做出正确的决策，制定符合实际的方略，抓好落实。
“兵马未到，粮草先行”。“烧火”之前“拾柴”，乃是既要拾调查研究、了解实际情况。掌握第一手材料之“柴”，又要拾群众希冀、各方建议、众多思路之“柴”，还要拾群策群力、团结一心、和衷共济、真抓实干之“柴”，这“火”才有可能烧的起来、烧的旺。
巧烧火，不乱来（你可想想更好的用词）
自古以来，在官场上也是“铁打的营盘流水的兵”，隔三岔五的总有人“进退流转”，“千里来做官”的履新者，即所谓“新官”。一个地方，一个部门，常有“新官”，形成能上能下能进能出的良性循环，这才有生机，这才有活力。尤其是作为“新官”，走马上任，踌躇满志，干劲十足，是所谓“新官上任三把火”。{五年级下册周报,39期作文新官上任三把火}.
新官上任想“烧”出成绩来，干出一番事业，得到领导赏识和公众认可的想法是非常积极肯定的。“烧火”第一步是拾掇“柴火”，然而拾完“柴火”不等同于烧好了这把“火”。一把煮饭的“好火”不加以约束，不加以控制，仍然可能酝酿成为杀人毁物的恶魔。“三把火”是有必要烧的，否则领导难以扬威立信，但“烧三把火”不能一蹴而就，应该循序渐进的烧，“火”太大，难以控制可能会酿成火灾，“火”太小则不能发出自己的光和热，起不到“烧火”的作用。所以把握这“烧火”的度，“烧火”的方式非常重要。
某跨国公司华南区营销总经理程东，总结出他的“三把火理论”：第一把火
树生威，第二把火去痼疾，第三把火暖人心。在2000年程东空降某大型饮料企业营销总监，其领导的营销队伍有250多人，公司产品一直在该行业前列，但是却也面临诸多问题：人员散漫，工作积极性不高，分公司管理混乱，代理商开始转移，有几个分公司经理正在提交辞职报告等。程东算是临危受命，由于有着丰富的营销经验，所以很快就对公司的市场有了较深入的了解。经过一系列的调查，研究之后，程东很快就制订了一些列的烧火政策：自己担任主讲师对人员进行为期一天的营销培训，征服了很多区域经理，树立了个人威信；裁剪员工，各子公司领导对调，规范管理制度根除了痼疾；提升薪水，增加提成，完善奖惩制度，公司所有人员皆大欢喜。结果三个月时间，公司的业绩逐步回升，程东的“三把火“烧的极其成功。
程东的成功离不开前期的拾掇“柴火”，只有准备好了“柴火”，“火”才能烧起来，但仅仅有“柴火”是远远不够的。这火怎样烧，也是非常重要，程东把握了“烧火的”步骤，循序渐进，而且“三把火”控制的非常合理，所以取得了很好的效果。
总而言之，新官走马上任“新官上任三把火”是非常有必要的，但是“烧火”之前必须拾掇好柴火，保证火能持久的烧下去。另外，“火”不可盲目的烧，要实施一定的控制，一定的约束，循序渐进，合理安排，才不至于使得“三把火”成为火灾的源头。把这两点做好了，那新官上任的“三把火”一定是一把于个人，于人民，于社会有益的“好火”。
篇五:《新官上任三把火》
新官上任三把火{五年级下册周报,39期作文新官上任三把火}.
张立平是某局技术处的工程师，他在技术方面有丰富的经验，技术处每一个人都认为他的业务出色。不久前，原来的处长调动，于是，局领导任命张立平为技术处处长。
张立平上任后，决心要把技术处搞好，改变以前散漫的工作作风，增强人员的组织性、纪律性，很快，全处室的人都领教了张立平的新官上任三把火。在上任的第二天，小李由于孩子生病，迟到了10分钟，张处长不问缘由，当众狠狠批评了他，并说：“技术处不需要没有时间概念的人。”第二个星期，老李由于忙着接待外宾，一项技术改革方案迟交了一天，张处长又大发雷霆，公开表示：再这样就把老李调走。当张处长要一份技术材料时，林工程师加班了三个晚上才搞好，张处长连一句表扬的话都没有。{五年级下册周报,39期作文新官上任三把火}.
半年过去了，该局领导发现：技术处出问题了，人员不团结，处长说话没有人听，甚至有人想要调走，局里一些技术问题难以解决，影响了该局的正常工作。{五年级下册周报,39期作文新官上任三把火}.
问题：运用管理学的有关原理，分析张处长存在的问题及对策。{五年级下册周报,39期作文新官上任三把火}.
答：（1）彼德原理。人们习惯于对在某个岗位上称职的进行晋升，雇员总是想晋升到不称职的岗位
（2）领导权力理论。领导影响力在权力影响力和非权力影响力两类，非权力影响力决定领导效能。
（3）激励理论。
对策：
一是要有科学的考证晋升机制。
二是领导者要充分运用非权力影响力，特别是不能运用过的惩罚权，主动联系群众，打成一片，群众才支持你工作。
三是及时运用各种激励手段。物质的和精神的。
篇六:《新官上任“三把火”》
新官上任“三把火”
随着教育改革的不断深入，校长职业化已经兴起，校长的流动将日趋频繁。一些地方实行“校长轮岗”制度更为校长流动加了“一把火”。同时，伴随着换届选举，各地教育局也换了“掌门人”。人们把这种从旧环境调入一个新环境的方式称之为“空降”。作为一名管理者，如何在新的团队里发挥自己的能力，如何尽快地被新的员工接纳、认可，这是摆在“空降管理者”面前的现实问题。 作为管理者，到一个新的环境，要合理解决这些问题，就必须处理好与中层管理者之间的关系。因为中层管理者是桥梁，是学校或教育管理部门重要的中枢系统。要处理好与中层管理者之间的关系，空降管理者就需要灵活运用好外圆内方的处世哲学，烧好新官上任的“三把火”，用灵活的手段、思路，用自己的原则和标准来建立起威信，与新环境和谐共处。
容纳
海纳百川，有容乃大
人们常说：“宰相肚里能行船”。姑且不论那些宰相是不是都是有肚量的人，但人们都把那些具有像大海一样广泛胸怀的人看作是可敬的人。作为一名“空降管理者”，要烧好第一把火，不是要运用权力树立自己的威信，而是要能够容纳困难和问题。要想在最短的时间里全面了解学校或者教育管理部门的发展状况，就需要在处理与中层管理者关系时把握住“纳”字，要有海纳的心胸和气度。
1.容得下意见。有的校长或教育局局长在空降之前，是学校的副