一个具有战斗力的领导班子
——对银川车务段加强班子建设引领和谐发展的调查
先后四段合一，一度被认为“基础薄弱、管理混乱、告状不断”的银川车务段，在短短一年多的时间里，发生了诸多另人惊奇的变化：单位政通人和，职工干劲十足，运输生产屡创佳绩，日装车、运输收入等7项生产指标全部创造历史纪录，多次受到路局表扬和地方政府嘉奖——是什么原因使这个单位发生了如此巨变？这个段班子有什么“秘诀”？干部职工昂扬的战斗力又是从何而来？对此，我们进行了调研：
向思路要出路——探索形成“31123”管理模式
2005年9月24日，路局对银川车务段领导班子进行调整。爱思范文23http://fanwen.is97.com当天晚上，大武口车站就发生一起调车脱线关联事故。面对巨大的事故压力，面对十分薄弱的安全基础，面对远未规范的管理体制，单位安全生产中的问题到底还有多少？症结在哪里？出路在何方？这立即成为新一任领导班子的棘手课题。
于是，在派驻工作组对大武口车站进行一个月整顿调研的基础上，全段“刹风整纪”大整顿也迅速展开了。段8个检查组分头平推，发现问题1987件，处分、低聘干部2名，3名干部被免为工人，处理职工6名，对5个车站进行安全警示，7个车站“六查”活动推倒重来。在彻底摸清“家底”的同时，也使段班子看到了当时干部下现场看不见问题、眼里没有活、脑子不想事，说了等于做了、管理上没思路、落实上没办法以及干部不负责等问题。在此基础上，他们结合全段安全管理“南高北低”的现象，进一步找出了管理理念、模式、制度和人员素质等共性问题，为规范安全管理找准了方向，也逐步走上了由“被动应付”向“主动突破”转变的轨道。
按照路局高标准、大力度、快节奏的工作要求，段领导班子从理清发展思路、找准发展方向出发，带头破思想之障，创观念之新，谋安全之策，务发展之实，针对安全、经营、改革、稳定等难点，带头研究解决安全基础薄弱的新办法，寻找规范安全管理的新途径，切实把对安全的深刻反思转化为更新观念、高标定位、快速发展的动力，经过反复研讨、系统谋划，将全段整体工作定位于“一手抓安全，一手抓效益，两手都要抓，两手都要硬”，确立了“保安全之命、顾路风之脸、抓效益之根、塑文化之魂”的总体思路，在此基础上进一步探索形成了具有自身特色的“31123”管理模式（推行三个办法：推行“运行图式”干部现场检查管理办法、“自控型”班组建设实施办法、职工素质与使用待遇一体化实施办法；探索一个途径：探索科技保安全途径；落实一个考核：落实“五双”考核实施办法；明确两项权利：明确车间的奖金分配权、车间人员使用建议权；层层做到三个绝对保证：绝对保证安全、绝对保证稳定、绝对保证矛盾不上交），以此统一干部职工思想，形成了银车人共同的价值取向和精神追求，为推进全段快速和谐发展找准了方向。
向落实要安全——牢固构筑现场作业控制的三道防线
生产力布局调整后，银川车务段管辖50个车站，1个乘务室，1个线路所，运营里程418公里，职工人数达到1889人。管理跨度增大，现场控制点增多，但部分干部靠推着转，一些工人靠哄着干，官僚主义、形式主义、好人主义盛行，问题大量存在却发现不了。如何实现现场作业控制全覆盖、无遗漏，激发全员保安全，成为段领导班子最为紧迫的任务。
防线之一——实施“运行图式”管理办法，实现现场控制“全覆盖”。在路局领导帮助下，段班子按照“现场管理要体现随机性、重复性、不确定性，现场控制要形成一个全覆盖、无遗漏，体现管理意图的安全控制体系”的思路，探索建立了由一图（干部现场检查“运行图”）一库（问题库）组成的既能解决现场控制、又能激活干部活力的管理机制，对干部每月必须检查的车站、内容、时间、次数做出硬性规定，对各车间、班组、岗位不同性质的作业过程进行定期、动态、循环往复的检查、评价和考核，对各级管理人员发现问题每日进行收集、分类、汇总、分析，从而实现对干部的刚性约束，使干部自觉下现场、抓问题，在不断整治隐患、堵塞漏洞、规范作业标准的过程中，实现安全生产有序可控。“运行图”实施以来，段机关干部下现场频次由以往每月75人次上升到目前每月288人次；各中心站管理人员检查频次由以往平均每天5人次增加到70人次；发现问题由原来平均每月150件上升到2500件，切实使现场控制形成一个全覆盖的过程控制体系，实现了安全管理由粗放型向精细化转变、由静态向动态转变、由人盯人向自我控制转变。爱思范文http://fanwen.is97.com