冬天迎接春天(一)
《迎接春天》风，摇绿了树的枝条，水，漂白了鸭的羽毛，盼望了整整一个冬天，你看，春天已经来到。……春天到了，阳光明媚、微风习习。到外是一片绿色，绿的草，绿的叶，绿的林，绿的世界。抓着春姑娘绿色的衣裙，悄悄地走在大地上。当第一场春雨从天而降，当一阵春风吹动柳枝，我们知道，这是春的乐章。朋友，我你是否和我一样笑曰：春天，你好！春草，偷偷地从土里钻出来，嫩嫩的、绿绿的。园子里、田野里瞧去满是绿的。这时我仿佛看见了“野火烧不尽，春风吹又生”的景象。它们伸出脑袋，仿佛在春风中向我点头。春花，毫无遮掩地一路走来，红的像火，粉的像霞，白的像雪，争奇斗艳的竞相开放。像小姑娘的脸颊，像小伙子的装饰，像……总之，是非常美丽的。蜜蜂在这里采蜜、蝴蝶在这里起舞、蟋蟀在这进而长吟，可以说只要是有花的地方，就会呈现出一派生机勃勃的景象。春天，不是单调的蓝，不是孤单的定格，春天是活的，像未经污染的空气，有一种说不出的感觉，让人发自内心地去拥有，也正是这些小花、小草……构建了春天的和谐与美。春的美是无限的，是无法用语言来形容的，就用我喜欢的一首歌来结尾吧：“蓝色的思念，忽然演变成了阳光的春天，空气中的温暖不会太遥远，冬天也仿佛不留恋。绿色的思念，挥手对我说四季不变，过了这一季的时间，再回到那个被风吹过的春天！”
冬天迎接春天(二)
中国模具企业 ---- 在经济的“冬天”里迎接“春天”
卞志强 2009-10-12
一、“冬天”对模具企业影响
经济的“冬天”是检验企业经营模式的唯一标准，对中国企业是一个洗牌的过程，模具企业也不例外。2009年6月11日中国社科院中小企业研究中心主任陈乃醒表示，中国社科院正在进行一个关于“中小企业在金融危机复苏中的作用”的调研，报告显示，有40%的中小企业已经在此次金融危机中倒闭，40%的企业目前正在生死线上徘徊，只有20%的企业没有受到此次金融危机的影响。
按照去年中国中小企业总数4300万左右来计算，中国已经有1700多万家中小企业倒在了金融危机中。这意味着中国中小企业的“明斯基时刻”已经来临。
英特尔前总裁安迪· 格鲁夫认为：优秀的企业安度危机，平庸的企业在危机中消亡，只有伟大的企业在危机中发展自己。
当经济衰退时，社会资源有机会配置给最有效率的企业。对健康的企业是个好机遇, 它 可化危机为转机。而对不健康的企业却是场灾难。按丛林法则，它将遭受被淘汰出局的命运。
企业过冬的趋势基于企业家的商业洞见，在善于领会和利用政策利好的基础上，努力挖 掘有利于企业发展的“空间条件”。
利用“冬天”并创造新时代特色的企业，都是战略主动、战术积极、方法得当、预案多套。有的甚至渴望“冬天”。因为在有准备的前提下，“冬天”是“弯道超车”、“在混乱中追求卓越”的大好机会。历史证明每次大萧条都会诞生一批伟大企业：1929年大萧条后的摩根财团、97年亚洲金融危机后的三星、2000年IT泡沬破灭后的谷歌和苹果。
“冬天”是中国模具企业转变增长方式，走出“价格战”自我击败竞争模式泥潭的好机会。同时“冬天”也将推动市场结构调整，加速行业洗牌，提高行业集中度。“冬天”过后，一批更强大的中国模具企业或将在世界市场格局中亮丽登场。
二、模具企业“过冬”的战略
表1：全社会历年固定资产投资量
年均25.75%[单位]亿元 ①产品企业水平整合、加工企业垂直整合—- 形成企业的内部市场与外部市场；
②适度互相关、负相关的多元化--为企业提供稳定的现金流，为客户提供差异化的产品；
③高度重视投资管理，从严从紧控制投资---因投资效益是递减的； ④高度重视降本降耗，严控成本费用，降盈亏平衡点---产值最大化→成本最小化；
⑤高度重视资金管理，保证现金流---因资本的
逐利性，部分企业资金去了股市、楼市； ⑥高度重视风险管理，严控并购重组---还没上市，已见上帝； ⑦高度重视保守经营，节流为主,开源为辅---
资料来源：复旦大学孔爱国教授： 因中国企业冒险有余，保守不够。
《从美国金融危机看中国宏观经济的复苏》
经分析，在金融危机中，已经愤然出局的1700多万家即40%的中小企业，在以上七项
战略中至少有四项不到位。而没受影响的20%中小企业，至少有六项是完全到位的。
三、模具企业“过冬”的战术
① 保持现金流: 谨慎投资、不盲目扩充、多保留现金、先求生存,再求发展。先有生命,
再有使命。部份企业可冬眠。在经济危机中，利润并不重要，重要的是活着。
② 转变企业的增长方式:由投资驱动型的增长方式，转变成创新驱动型与信息化驱动型
相结合的增长方式。效率的增长转变成效益的增长。
③ 改变生产方式: 精益生产，低成本运作。推行"六标准差"的管理模式，由狭义的生产制程或品质改善,提升至系统合理化。大幅降低生产成本，提高产品质量。红字接单、黑字出货。成本的上升曲线小于产值的上升曲线。否则是自杀式经营。
④ 依托外部规模经济;与大企业建立协作关系,渗透到它的生态系统中去。细化分工;加强技术创新,提高核心竞争力;针对更为细小的目标市场进行精确营销,令产品更加差异化及个性化,在量少多样的目标市场中脱颖而出。
⑤ 把企业精神与技术、管理、资金、社会资源等高度整合成一体，用自主研发新产品来延长产品的生命周期;用管理创新来延长企业家的生命周期；用开拓新的市场来延长企业的生命周期。
⑥ 若过不了“冬”, 可富裕的退出。换一种生活的方法。
四、“过冬”三大法
⒈ 抗风险能力法
① 精兵简政;
② 弹性用工制,强制休假制;
③ 找有诚信和资质的协作企业;
④ 使净资产负债率,资本负债率等财务指标小于警戒线的值;
⑤ 在投资前要有《不可行性报告》,谨慎投资;
⑥ 眼睛盯住三个“金库”: 不合格品仓库,废品仓库,旧设备仓库;
⑦ 做好期望管理，让员工理性地接受公司正确的选择;
⑧ 对于外界日益趋紧的形势，制定A、B、C、D分阶段实施的备用方案，相机抉择，
沉着应对。用您的经验和智慧来降低企业的盈亏平衡点。
处惊而不乱,治大国如烹小鲜。
⒉ 成本减压法
成本控制作为减压方式是可行和有效的。这是当前保守经营的主旋律。全世界都在这样做的。2008年11月在金融风暴中本人访问了美国，和芝加哥市政府的官员座谈中了解到他们的做法：
① 政府裁员；
② 合并部门；
③ 职位流失不请人；
④ 强制休无薪假，高职位者加倍休；
⑤ 自己申请无薪假；
⑥ 医保自己负担部分，这16年来从3美元升到100美元；
⑦ 将芝加哥市的飞机场经营权外包给私人99年；
⑧ 将彩券经营权外包给私人99年„„
这些举措都是成本控制减压法。
另外，经济不景气的时候，董事会最不愿意看到的是裁员，它对整个朝夕相处的团队的
士气，是一种难以名状的，不可逆的巨大伤害。但是为拯救公司，其最快见效的方法还是裁员。因此，公司不到迫不得已，不要用裁员这一招。但当公司裁员时，员工应理性地接受公司正确而无奈的选择。
⒊ 顺势冬眠法和逆势扩张法。
易经哲学讲“一阴一阳之谓道”。 我们应把顺势冬眠作为“阴”,把逆势扩张作为“阳”,使二者相互结合,在整体性的基础即“道”的基础上把握全面的管理。
为保有充足的现金流,在企业规模上应顺势冬眠；为迎接下一轮经济周期的到来,在企业产品、服务创新和人才培养等提升企业潜质方面应逆势扩张。并恰到好处的拿捏顺势冬眠和逆势扩张的度。
面对金融危机，这三种方式是目前中小企业最常用的。
UPS公司调查了1200家全球中小企业，其中中国的中小企业150家。调查显示，为了应对极具挑战性的经济环境，64%的中国大陆中小企业计划收入多元化或开辟新的收入来源，59%的中小企业将减少成本开支，55%的中小企业将收紧现金流管理。
五、 “冬天”易犯的错误
经济低迷的挑战可以转化为成长机遇，在萧条时建立起更持久的优势；一定要保持头脑清醒，不要从一个极端跳到另一个极端。避免重犯低级错误，更不能因暂时的危机而彻底丧失了商业信仰与追求。不要犯以下五大错误：
1. 降错成本如同吃错药：
危机之下，企业面对的挑战，不仅是降低成本，同时更要确保竞争者赶不上你对成长的投资。在降成本的过程中，不要降错成本，真正保存住从生还到发展的力量。以摩托罗拉为例：市场份额从2006年的22%降至2008年底的6%。全球第二大手机企业滑落为第五大。“自残性”削弱研发实力：2009年除了降15亿美元的年支出，并将裁员扩至7500人外，研究机构600人削为300人。令本来就与三星、诺基亚等缺乏竞争力的摩托罗拉再难有竞争力。
2. 不夯实既有战略而急于建立新战略:
金钱不入快门。危机时任何急于求成都不可取，盲目而变，反而让企业在被动局面下难以自拔。关键要制定弹性战略，而不急于对既定战略否定或完全调整。夯实既有战略，坚定信念，聚焦和专注于几个重要核心业务。
3. 并购重组
危机下公司的价值容易被严重低估，卖不出好价钱，被收购的时机不对。明智之举是适度出击并购重组一些廉价的壳资源。
4. 断臂求生后心脑窒息
企业为保命而断臂求生，但为快速追求所谓的降低成本、立竿见影而只用裁员、关闭子公司、缩减规模等手段让公司的大脑和心脏也进入窒息，而导致死亡。
5. 逃避危机和责任
因整体环境不好，就千方百计逃避，无视股东、员工责任、甚至用逃匿、自杀等方式企图明哲保身。以次充好、降低产品质量,甚至违背商业道德与人性。
六、昆山汇美应对“冬天”
昆山汇美塑胶模具工业有限公司地处国家火炬计划昆山模具产业基地、江苏昆山高新技术产业园区，以塑胶模具设计、制造为基础，研发及制造家用电器、电脑、视听、通讯、信息产品相关的塑胶模具及其塑胶零部组件。
为增强企业在市场竞争中的比较优势，企业内建立了垂直整合体系。把模具设计制造、
注塑成型、涂装丝印、塑胶电镀、部件装配各个部门垂直整合起来。即把不同流程的产品整合在一起，联合开展设计、生产、销售、采购、控制，形成企业的内部市场和外部市场，对客户提供一条龙的便利、快捷的服务；同时各种产品之间又形成了负相关的多元化，给企业提供了稳定的现金流；也为客户提供了有差异化的产品。与一大批国际知名客户建立了长期的业务关系：美国歌特伟、高露洁；日本松下、柯尼卡美能达、禧玛诺、OKI；韩国三星、乐金、现代；德国慧鱼、欧科；瑞士米克朗；西班牙西蒙；中国台湾富士康、明基；中国步步高、长虹电子、夏新电子等。
推行"六标准差"的管理模式，大幅降低生产成本，提高产品质量。目标是把产品合格率提升至99.99966%以上，即每一百万个产品中缺陷产品不可多于3个。每个部门、班组、员工，找出其核心改善点。不流出不良