基业长青读书笔记
我们问道，如果一位顾客拿着显然穿过的衣服来退货，诺世全的店员当会怎么处理，他回答说： 我不知道，这是真话。但是，我有高度的信心，知道事情会以顾客觉得受到礼遇和良好服务的方式处理。衣服是否收回要看特定的状况而定。我们希望给每一个店员充分的自由，自己考虑该怎么做。我们把员工当成销售专家。他们不需要规定，他们需要基本的指导方针，而不是规定。在诺世全，只要你遵守我们的基本价值观和标准，为了把工作做好，你可以做你要做的任何事情。
评论：海底捞的服务员被充分授权的事情，滴滴公司的客服优惠券都得经过上级层层批准的案例，充分说明了两种管理哲学带来的不同后果，前者让海底捞成为服务界的精神图腾，后者让滴滴公司为千夫所指。
☉ 小约翰逊知道公司必须接受失败的实验，作为进化式进步的一部分。他常常重复一句话：“失败是我们最重要的产品。”
评论：我们不畏惧失败，我们畏惧畏惧本身。
☉ “如果你在众人四周筑起围篱，你得到的是绵羊。给大家所需要的空间。”
☉ 科学家说：我们虽然提出了研发全新产品的构想，可是几乎所有的努力……都用在……制造更好的砂轮上……你想做什么都可以，只要你做的是圆的、上面有个洞的东西就行。
评论：也是《基业长青》里面令人捧腹的案例，相当经典。这就是3M为什么是3M，而诺顿只能是诺顿的根本原因。
☉ 小马利奥特在回顾成功的根本因素时说道：纪律是世界上最重要的事情。没有纪律，就没有品格，没有品格，就没有进步……逆境给我们成长的机会，而且我们通常会得到追求的东西。
☉ 20世纪50年代默克采取了一种策略：在产品成为低利润率的普通商品后，故意让出市场占有率，借以迫使自己创新发明，获得增长和繁荣。
评论：和“鲢鱼效应”有异曲同工之妙，然而真正的问题在于，有几个人能做到断臂求生、刮骨疗伤这样大智慧、大魄力和大决心的事情?几乎没有!
☉ 如果你真的倾听顾客的心声——他们永远不会满意—他们会让你知道你做错了什么，这样就会强迫你做得更好。志得意满是最让我困扰的事情。我认为我们在服务和一切事情上得到了太多的赞美，于是我们就开始相信这些话，然后就认为自己比顾客行，然后就停滞不前。
☉ 我们在本章里既有好消息，也有坏消息。好消息是成为高瞻远瞩公司的关键因素之一，是靠固有的努力工作、力求精进、为未来继续努力奋斗。读后感这些都是直截了当的事情，每一个经理都很容易理解。坏消息是想要创造一家高瞻远瞩公司，必须永无休止地努力工作、追求进步和持续为未来努力奋斗，这里没有捷径、没有魔法、没有旁门。
☉ 休利特把惠普的指导原则简化为他所说的“四个必须”：公司必须获得盈利性增长;必须通过技术贡献获利;必须承认员工的个人价值，容许他们分享公司的成就;公司必须作为对整个社会负责的公民从事经营。
☉ 这四个观念是： 一、做造钟师，也就是做建筑师，不要做报时人。 二、拥护兼容并蓄的融合法。 三、保存核心，刺激进步。 四、追求持续一贯的协调一致。
评论：《基业长青》全书三百多页，大概有三百页是在举例说明这四个问题。
☉ 都知道“你是谁”远比知道“你要去何方”重要，因为去向何方必定会顺时而变。领袖会去世，产品会过时，市场会变化，新的技术会出现，管理时尚来了又去，但一个伟大公司的核心理念作为公司指导方针和创新灵感的来源却经久不衰。在公司成长，分散经营，多元化投资，全球扩张，以及内部多样化的过程中核心理念都起到了一种高度聚合的作用。
☉ 是什么深层次的使命感激发你为这家公司的成就继续贡献你宝贵的.创造力。 在我们跨入21世纪之际，公司要全力开发员工的创造力和才能。但为什么人们要有这样高的工作热情和奉献精神呢?正如彼得·德鲁克指出的，最优秀、最有奉献精神的人最终都是自愿者，因为事实上他们有机会做其他事情。
评论：积极主动所创造的产力，是消极被动所创造产力的多少倍?1倍、10倍、还是100倍，少年，还是图样图森破了。你所能想象得到的无数倍。基业长青的本质，就是企业必须营造这样的管理机制，让每个人身处其中，都能热情洋溢，充满渴望，废寝忘食的为企业创造价值，如果企业做不到这点，请记住：不是员工的问题，是企业本身的问题。
☉ 这不是终点，甚至不是终点的起点，但可能是起点的终点。
评论：不关我事，丘吉尔说的。
基业长青读书笔记
一、建立一个伟大并长盛不衰公司的理念让人备感兴奋，我们渴望建立一个比个人生命更伟大、更持久的组织。这样的组织扎根于一套永恒的核心价值观，为利益之外的追求而生存，并能以内生的力量不断地自我创新，因而长盛不衰。 二、世界的快速变化，使我们更迫切的追寻能够经得起时间考验的基本观念，而不是“年度流行语”般的管理思想。我们需要不断的寻求新的构想和解决方法，因为发明创新是人类进步的源泉。但我们其实更需要基本原则。如果大多数经理人能够回归到基本原则，不会时不是移情于另一个短暂诱人而又包装精美的管理时尚，那么他们对组织做出的贡献会更大。 三、处于转型期的公司，应该在不动摇一个伟大公司根基的同时，引入可以提高效率的变革，面对不断变化的世界，首先应该问的是“我们自身代表的是什么，我们为什么存在”这些永远不变的东西，而不是“我们应该怎样相应的变化”。也就是说，高瞻远瞩的公司应该能够从烦琐的做法和商业谋略中分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命，而除此之外的任何东西都可随机而变。 四、我们前进的速度取决于能否找到符合我们标准的人，我们需要放弃那些需要我们背弃我们原则才能获得的商业机会的勇气，需要坚持不为利益降低我们标准的勇气。 五、基业长青坚持的理论和外圆内方的道理非常相似 六、要有把握连贯性和变化性的能力。但要可靠而注重基本原则，避免过于引人注意，为人们创造工作机会，增加财富，并为社会做出不菲贡献。 七、12点 1、伟大的公司不一定靠伟大的构想起家，相反高瞻远瞩的公司起步时往往步履蹒跚，但却最终赢得长距离的塞跑。 2、高瞻远瞩的公司并一定需要令人崇拜的魅力型领导者，事实上这种领导可能对长期的发展有害，有些人甚至刻意避免做这种典型。就像美国制宪会议时的建国先贤们一样，他们专心致志地构建一种伟大而持久的制度，但并不刻意成为伟大领袖。他们追求的是制造时钟，而不是成为报时人。 3、最成功的公司并不一定以追求最大利润为首要目的，虽然赚钱是目标之一，但他们同样为一种核心理念指引，这种理念超越只知赚钱的使命感，但显然，这种公司往往比单单以赚钱为目标的组织赚钱更多。 4、伟大的公司不一定都拥有“共通”的正确价值观，可能每个公司拥有不同的核心理念，但这不影响他们的实际指引作用。 5、保持核心理念不变的同时，也要展现出追求进步的强大动力，可以为现实情况作出适应的运营策略。 6、并不一定事事谨慎，相反可能在关键时刻大胆进步，奋勇超越。 7、极度符合核心理念和要求标准的人工作的绝佳地点，但却容不下不符合标准的人。是两极化的问题。 8、最佳行动不一定都来自高明、复杂的战略规划。 9、自行培养的管理者经营的效率可能会更高，因为他们更符合公司理念。粉碎了自己人没有新鲜变革和鲜明构想的看法。 10、从不把击败对手作为目标，而是不断自问：“如何进步”。击败对手像赚钱一样只是附带目标。 11、事情不一定都是两极的，比如稳定和进步可以同时进行。 12、不仅要有愿景宣言，还要有实际行动(执行力) 八、“平衡”意味着中庸路线、彼此各半，高瞻远瞩公司不在短期和长期之间寻求平衡，追求的是长期和短期都有优异表现。 九、高瞻远瞩公司的核心理念 3M：创新;“你不得扼杀一个新产品的创意” 绝对正直 尊重个人的首创精神及个人成长 宽容诚实的错误 产品质量及可靠性 “我们的真正业务是解决问题” 美国运通：英雄式的顾客服务 世界性的服务可靠性 鼓励个人的首创精神 波音：领导航空工业;永为先驱 应付重大挑战与风险 产品安全与品质 正直与合乎伦理的业务 “吃饭、呼吸、睡觉念念不忘航空事业” 花旗银行：扩张主义：在规模、服务种类、地区设点方面采取扩张主义 遥遥领先：例如最大、最好、最能创新、获利最高 自主与企业精神(通过分权) 实力主义 积极进取与自信 福特汽车：人员是我们的力量源泉 产品是“我们努力的终端成果”(我们以汽车为业) 利润是必要的手段与衡量我们成就的指标 以诚实及正直为基础 通用电气：以科技及创新改善生活品质 在对顾客、员工、社会与股东的责任之间求取互相依赖的平衡(没有清楚的等级之分) 个人责任及机会 诚实与正直 惠普：给我们从事的领域做贡献技术(我们公司存在的目的是要做出贡献) 尊敬惠普人并给予他们机会，包括共享企业成功的机会 对我们所在的社区奉献与负责 提供顾客负担得起的高品质产品 利润与成长是使所有其他价值观与目标可能实现的手段 IBM：给予每个员工充分的考虑 花很多时间使顾客满意 坚持到底把事情做好，追求卓越 强生：公司存在的'目的是要“减轻病痛” 我们的责任层次分明：顾客第一，员工第二，整个社会第三，股东第四 根据能力给予个人机会与报酬 分权=创造力=生产力 万豪：友善的服务与绝高的价值(顾客是贵客);“让离家在外的人觉得置身朋友当中，而且真正受人欢迎” 人员第一，善待他们，寄予高度期望，其余一切会随之而来 努力工作，但保持工作乐趣 不断自我提高 克服逆境，建立格调 默克：“我们做的是挽救和改善生命的事业，我们所有的行动都必须以达成这个目标的成就来衡量。” 诚实与正直 企业社会责任 以科学为基础，力求创新，不事模仿 在公司的所有层面追求完美 追求利润，但利润须来自有益人群的工作 摩托罗拉：公司存在的目的是“以公平的价格向顾客提供品质优异的产品和服务，光荣地服务于社会” 不断进行自我革新 发掘“我们内部潜藏的创造力” 不断改进公司的一切作为：创意、品质与顾客满意度 以尊严对待每一位员工，视之为个体 在业务的所有层面追求诚实、正直、合乎伦理 诺思通：服务顾客最优先 努力工作追求生产效率 不断改进，永不满意 追求完美名声，让自己与众不同 菲利普.莫里斯：捍卫个人自由选择(吸烟、购买想买的东西)的权利 争取胜利：追求至善与击败别人 鼓励个人首创精神 根据能力给予员工达成成就的机会，不以性别、种族或阶级为根据 努力工作，不断自我提高 宝洁：产品完美 不断自我提高 诚实与公平 尊重与关心个人 索尼：体验以科技进步、应用与创新造福大众带来的真正快乐 沃尔玛：“我们存在的目的是提供顾客物有所值的东西”：用比较低的价格和比较多的选择改善他们的生活，其他一切都属次要 力争上游，对抗凡俗之见 和员工成为伙伴 热情、热心、认真工作 精简经营 永远追求更高的目标 迪士尼：不容有犬儒主义式的嘲笑态度 狂热地注意一贯性与细节 以创造力、梦想与想象力不断追求进步 狂热的控制与保存迪士尼的“魔力”形象 “带给千百万人快乐”，并且歌颂、培育、传播“健全的美国价值观” 八、保存核心和刺激进步的心态需要形成具体的有形机制，变和不变的完美结合才能产生良好的效果，核心理念不能变，但具体措施需要不断的改变，从而保持活力。 九、胆大包天的目标和教派般的文化具有很强的凝聚力，择强汰弱的进化，自家成长的经理人(内部晋升的机会)，永远不够好(永不满足) 十、愿景宣言、价值观宣言、目的宣言、抱负宣言、目标宣言这些都是造就伟大的开始，但却也只是第一步。
基业长青读书笔记
《基业长青》通篇在讲一个主题，即组织(尤其是企业)存在与成功的最基本、最重要的东西是什么，柯林斯的回答非常明确，“是价值理念”。这与德鲁克的研究与思想如出一辙。
此书是一本关于企业文化的专著，因为“价值理念”、“使命、愿景”是企业文化的核心。对企业文化的关注始于20世纪80年代，有著名的“文化四重奏”，也有大师级人物，如沙因、奎恩等。柯林斯的成功源于从实证的角度，说明了高瞻远瞩公司的与众不同。实证研究在西方很受重视，而对中国的管理界来讲，缺乏的不仅仅是实证的努力，更缺少实证的精神。大量充斥管理书架的快餐式读本，基本上源于莫明的思考，国人的思考力可见一斑，而真正走进管理学的殿堂，恐怕更需要这种实证的粮食。然而，单凭想象的创造似乎符合东方的思考文化与方式，所谓系统思考。但管理作为实践，可能从实证的角度来研究，更有说服力。但无论如何，柯林斯的《基业长青》值得一读。
读《基业长青》有一种回味感，尽管是第一次细细品尝，然而，正因为管理的思想是相通的，于是，有了似曾相识的感觉。这种感觉很美妙，让自己越发觉得对管理思想若有所得。
前段时间努力通读了德鲁克的著作，突然间，觉得对德鲁克的思想理解了许多，顿时感到德鲁克不愧为“大师中的大师”。我个人一直非常认同德鲁克的管理思想，当今天通读过《基业长青》，又重实证的角度验证了德鲁克思想的伟大。
关于企业存在价值的思考，尤其是企业的目标、使命、愿景，以及利润对企业存在的意义，企业的社会机能，等等，这一系列系统的思想非一般管理学者所体会。《基业长青》作为一本巨著，在国内也掀起了一场热读的气氛。众多企业将其指定为员工必读书目。然而，我有一种担心，尽管读了就比不读强，无论理解有多少，总会对企业的文化建设，尤其是思考企业的存在价值有所帮助，然而，我相信有绝大多数人并不会真正理解书中的伟大思想，更难以将此思考与管理体系结合起来。虽说这并无所谓，但作为管理学子，不免有些遗憾。
读书的快乐不是源于一本书讲了哪些故事与道理，而是读者从书中体会了什么。
还是回到《基业长青》，谈谈对该书内容的理解。
首先，《基业长青》是一本企业实证研究的报告，它的价值不在于发现了真理，而在于验证了假设。柯林斯之所以可能选取这样一个研究课题，原因有二：一是找到高瞻远瞩公司的特质与动力，即与众不同之处;二是系统地表述这种差异，并进行有效的传播。在美国这样一个市场经济高度发达的国度，有这个研究条件。就如书中所选取的对照公司，美国企业的实践史给予了研究者这样一个空间。当然，也有研究者的认真坦诚的研究态度。这让我想到了中国的企业，作为国内的管理学研究者(至少我这样定位自己，这个事业理由让我无比兴奋)，我们能做些什么，当中国企业还缺少历史经验总结时，如何在实践指导中国企业的前进，因为，企业是工业社会的重要器官，对于市场经济刚刚启动的中国，企业对全社会的进步至关重要。这一点讲述，德鲁克在《公司的概念》一书中描述得非常详细。作为中国的管理学研究者，我们该研究什么?尤其是想为中国企业的管理进步与变革提供一点力量的学者，我们应该如何为此创造价值?前几日读明茨伯格的《管理者而非MBA》更是感触颇多，管理教育任重道远。但无论如何，《基业长青》的立意是伟大的，坦诚、认真、平和的研究态度，决定着这本书的研究结果让人充满期待。
通过实证研究，通过选取那些对照研究的公司，柯林斯和波勒斯重新验证了许多传统的思想认知，《基业长青》便从这种思想认真入手，从实证结果的角度，一一做出分析与说明。
这种传统思想的认识就是书中所谓的“破除12个迷思”，我觉得“迷思”用得非常好，“在迷惑中思考”。这12个问题是值得我认真思考的，尽管不一定记得住，但可从其内在逻辑中得到收获。
迷思一：伟大的公司靠伟大的构想起家。
尽管具备伟大的构想可能助公司成长一臂之力，然而伟大构想与5A大楼一样，与公司的成功没有相关性。它唯一解决的是一段时间内的经营成果，从基业长青与永续经营的角度而言，其核心仍在其它因素。
这一点对中国的企业启示极大。一来中国企业的时间很短，到目前为止，能够活上20年的企业几乎没有，据资料讲，中国国企的寿命仅为5.9年，而民企的寿命仅为2年。这么短的寿命，当然不会看到这种伟大的发现，所以，对中国企业树立长远的目标，很重要。二来中国企业的成功正好与迷思相符，许多企业是因为一个产品成功，一个点子成功，一个机会抓得好，一个资源控制好，一个政策把握好，一个领导能力强，等等。而这正是中国企业的问题所在。中国成功的企业缺少“核心理念”，因而，企业一大，就想入非非，直到不知所措，胡乱地投资一气，最终让拖死企业。在缺少核心价值理念的指引下，当然企业做大后不知道自己应该做什么。所以出现“一红就死”，中国的企业是属“螃蟹”的。
伟大的构想对企业的成长仅是一个不充分的必要条件，有它更好，没它也行，企业的成长过程关键是要活下来，而不一定是时刻都活得非常好。值得我们思考的是，中国也会有立志高远的企业与企业家，然而他们需要解决的是如何活下来，所以，经营的策略也是非常重要的，尽管它与“价值理念”相比处于第二层面，但是企业经营实践中的价值外化的表现。
迷思二：高瞻远瞩公司需要杰出而眼光远大的领导型领导者。
书中用的提法或思想是做“造钟者”而非“报时者”。对其分析与上一迷思一致，中国企业的成功更多是源于企业家个人的能力，应该讲是企业个人的成功，所以无法解决接班人问题。中国企业活不长。
由于企业家对商业社会的影响力是十分显著的，所以，我们常常被企业家个人的魅力所折服，当前，电视的节目里有众多与企业家有关的栏目，如央视的“对话”。企业家对企业的成长的确重要，然后，《基业长青》的结论是企业家的作用与伟大的构想是一样的，另外一个值得思考的问题是，企业家的能力是在价值理念的约束条件下发挥的，真正影响企业长治久安的仍是价值理念。企业这种独特的价值理念将影响一代又一代的企业家。
迷思三：最成功的公司以追求最大利润为首要目的。
这一点在企业的实践界是最常模糊的，尤其是对中基层员工而言，往往直接把对利润的追求表白出来。而对于高层而言。往往因为追求利润与自身太相关而有些隐晦，但即便是主张企业利润并非首要目的的，也难有几人真知其意。
要想真正理解企业利润为必要条件的本意，还得回到德鲁克的文章中，还得回到德鲁克对组织理论的最初思考，如《经济人的末日》、《工业人的未来》、《公司的概念》、《新社会》。从社会、政治与组织间的关系，德鲁克已经论述清楚，一个工业化的社会，其社会经济运作的基本方法与方式需要变革，企业作为一种工业社会的独特组织，在联系社会与人之间起着非同小可的作用。企业已经成为工业社会的一种器官，一种器官只有发挥功能，才能获得存在的价值。
企业首先是要发挥在社会结构中的功能，体现器官的价值，至于利润是发挥功能的能力，利润高的企业将比利润低的企业具备更大的能力为社会作出贡献，然后，如果企业并未将自身的定位立足于发挥功能，那么再高的利润也无法确保企业活下去。就如同人类在进化过程中，有些器官退化了，并不是这些器官自身出现了什么病变，而是它的功能无法正常发挥。
这类命题主要是思考“组织与人”的关系。从工业社会到来前，通过科学管理所带来的经济人假设，导致社会的重商主义，本想通过经济自由来改变社会的平等与进步，然而，在重商主义的牵引下，社会矛盾不断激化。伴随工业社会的到来，必须有一种新的观念去认识社会、组织、人。在社会经济的整体体系中，每一个部分都要具备三个条件：权力、地位、功能。企业就是将社会与人联系起来，满足社会进步对稳态结构的基本需要。
德鲁克正是认识于此，才展开对基于政治社会学的组织理论研究，成为组织理论的开端，然后，德鲁克认识到社会进步的两在重点，一是组织理论，二是管理方法，于是，德鲁克在完成对社会、组织、人的系统思考后，直接将重点转入企业内部的管理，这就开辟了伟大的管理学科。也相继出市《管理的实践》、《管理：任务、责任、实践》、《21世纪的管理挑战》等等。
值得做一总结的是：企业的根本不在利润，利润只是企业生存与发展的必要条件。企业最根本的要回答清楚自己的使命，即与价值理念相关的诸多命题。
迷思四：高瞻远瞩公司拥有共通的“正确”价值观。
这类公司的重点在于能够坚持自己的价值立场，并在此指导下，根据外部环境的变化调整自身的经营策略，以适应外部环境。
目前的企业文化建设多之又多。从外部标杆研究角度，经常要看一看这些高瞻远瞩公司的价值立场。然后柯林斯的研究表明，这些公司的理念并非相同。重要的是他们能坚持自己的价值观。
这也充分说明文化的外在适应性与内在差异性。对此研究，读一读沙因的《企业文化生存指南》就会略知一二。
迷思五：唯一不变的就是变动。
变革时代是当下最热门的字眼。面对变革时代，外部的不确定性在加强，企业无法通过既定的战略规划与趋势研究来对未来做出决策与判断。不确定时代的机会是存在的，然而对企业而言，重要的是如何能够找到机会，尤其是在机会来临之时，如何比别人做得更好。于是，从关注企业的预测向关注企业核心能力的培育转化，企业需要的是让自己更强壮。
圣吉的《第五项修炼》的基础也是变革时代，尤其是在《变革之舞》中，更是提出如何应对变革时代的挑战问题。
变是永恒的。这对具有五千看传统文化影响的中国人来讲，是容易理解的。运用系统思考的方式也是容易接受的。只是在“术”上，我们的企业还需要提高，就连科学管理的基本原理与方法，在许多企业都需要恶补。
迷思六：绩优公司事事谨慎。
这是一个非常好玩的命题。它甚至涉及到对成功的认知，是偶然还是必然，众说纷纭。
那些高瞻远瞩的公司的确都是机会的实践者，他们不拘一格地变革，大胆地尝试，甚至付出过沉重的代价。
这对于中国企业在思考如何面对外部不确定性环境，如何解决企业发展中的惰性问题至关重要。创新从表述上已经被人接受，但实践中如何通过深层次的理解而指导实践，并不一定。
迷思七：高瞻远瞩公司是每一个人的绝佳工作地点。
这个问题将企业的思考转入到企业中的员工身上，即组织中的人的问题。人作为一个个体在自身成长与发展中与企业有共同的特点，就是同样要树立自身的价值观。之所以一个企业不适应所有的人，就是因为文化的不同。
一个人的成功，首先是要发自内心喜欢自己所从事的职业。而不仅仅是挣钱。这样一来，理解高瞻远瞩公司并非是绝佳工作地点就好理解了。
再有一个问题就是员工的激励问题。员工最终的激励要靠工作本身，而外外部的各种激励因素。这从马斯洛的人本主义心理学中已经得到阐述。最终对组织与人的理解的逻辑基本上可以这样思考：人为了追求更大的收获，要加入一个组织，因为组织可以完成一个人难以达到的目标，组织正是在这种共同的目标追求中形成。对于组织存在的基础研究，巴纳德《经理人员的职能》说得非常明白，共同的目标，协作的意愿，信息的交流。然而，巴纳德并没有指出如何走出组织与人的对立问题，并没有从资源的有限与人欲望的无限矛盾中，思考到工作本身的问题。也正是因为存在资源有限所带来分配的问题，会自然而然地造成社会性惰化。于是，组织最终是无法存在的。而现实并非如此。
组织存在的理由并非仅是达成个人挣钱的目的，它一端连接着社会，另一端连接着个人，从而通过自身功能的发挥，来确立存在价值，完成对社会、组织、人的三体统一。在此过程中，工作本身是激励人的最终因素。
根据这种思路，组织理论最终分化为二大块，一是研究如何决策问题，即做出正确的判断，该领导的研究大家至少包括西蒙的《领导行为》，另一个分支就是研究如何提高效率与执行力，即所谓的组织行为，是指马斯洛的人本主义思想。这两个人都是伟大的，是值得信奉的。
迷思八：最成功的公司的最佳行动是来自高明、复杂的战略规划。
是否需要规划，在不确定时代来临的描述中已经表态清楚了。
通用汽车的战略规划部门已经从原来的200人，变动目前的不足20人，功能也大不一样，更加关注行业变化对核心能力的要求。索尼、松下公司也是如此。
迷思九：公司应礼聘外来的CEO，才能刺激根本变革。
这个命题并不是说哪儿来的CEO更好，而是讲是否是能够带来根本的变革，变革的力量与毅力源自何处。我们不回避外部力量对企业内部变革的作用与影响，尤其是在具体变革过程中的指导、牵引作用。然而，企业真正的变革从来都是“心”开始的。
而“心”的存在，就是以文化为核心的。最终又回到了企业文化上来，又回到了对基本价值理念的思考、选择、坚守上来。
迷思十：最成功的公司最注重的是击败竞争对手。
在大谈共赢与把蛋糕做大的今天，这是一个有明确认知的问题。
打败竞争对手并不能表明你发挥了社会性机能，社会条件下存在的企业，对其要求不是打败对手，而是发挥功能。这是一个再清楚不过的问题。
之所以容易让人产生错觉，那是竞争层面的经营管理问题，与价值观的选定不在一个层面是，是第一性与第二性的问题。
迷思十一：鱼与熊掌不可兼得。
这也是个文化问题，往往我们认为文化间的冲突在现实现象中是无法调和的，但柯林斯的研究，确是，往往表象中感觉的冲突，在文化状态下是可以共处的。这就是书中常提的中国的太极问题。凡事不能太绝对，这就理解了。之所以书中将些提出，一方面，可能会有这类误区，别一方面，更为重要的是西方的思考逻辑，可能更注重科学性，而缺少中国人所认知的阴阳相交。
迷思十二：公司高瞻远瞩，主要依靠“愿景宣言”。
这是针对文化自身的反思。也就是关于文化是一句口号的研究。不用多言，文化不是一句口号，文化需要身体力行。这也是中国企业文化建设的最主要问题。
至此，柯林斯与波勒斯完成了基于实证研究的《基业长青》，后续的每一章，只是对各一种迷思及本次历时5年的研究的说明。